国际油气上游合作形势及应对策略

自2004年以来,国际油价上涨、金融危机爆发、非常规油气开发技术突破以及资源国油气投资环境剧烈变化,国际油气上游合作形势也随之发生深刻变化。本文从业务拓展角度出发,对国际油气上游合作现状及发展趋势作出八点基本判断:全球油气上游合作方兴未艾,机会仍然较多;全球各大区油气资源开放程度差异极大,资源国国家石油公司控制着本国绝大部分油气储量;国际油气合作条款变苛刻,资源国主导油气合作;资源国政局动荡始终是国际油气上游合作的主要风险;非常规油气合作增长迅猛;国际大石油公司主导地位受到冲击,新兴市场国家石油公司优势日趋明显,具有专业特长的中小公司快速崛起;上下游一体化合作越来越多,实现互利双赢;资源富集程度、投资风险和财税条款三大因素相互制衡,外国石油公司通过油气合作获取合理的投资回报。中国石油公司应从整体利益出发,提出国际油气合作战略;前瞻性地开展资源国投资环境评估,动态调整国际油气业务的发展方向和方式。     

会计记账凭证数据结构的分析与思考

简述了会计记账凭证的定义、所包含的主要信息、数据特点等内容。从电子数据角度,分析、思考会计记账凭证的数据结构。从会计记账凭证的特点、数据库数据表的设计原理等维度分析会计记账凭证数据结构对会计业务的满足及查询分析效率的提升效果。     

关于培育精细化管理企业文化的实践与思考

<正>近年来,管道公司党委根据集团公司关于加快推进综合性国际能源公司建设的部署精神,围绕管道公司的中心工作任务,切实加强"三基"工作,力求将中国石油优良传统中精华的管理经验和现代的科学管理相结合,致力于培育精细化管理的企业文化,在公司发展中发挥了灵魂和导向作用。抓班子形成精细化管理企业文化的     

国际石油公司可再生能源投资策略与行动研究

国际石油公司普遍认同投资可再生能源业务是顺应未来能源发展趋势的重要选择之一,各公司结合自身情况做出相应的投资策略与行动,其中有相似之处,也各有差异。以BP、壳牌、道达尔、挪威国家石油公司、埃尼石油公司为代表的欧洲石油公司,对可再生能源领域的投资表现积极,并设置了相关职能部门进行统一管理。以埃克森美孚、雪佛龙为代表的美国石油公司对可再生能源投资保守,采取分散式管理。在可再生能源技术及业务的投资方向上,保守型公司优先选择与传统油气业务联系紧密的可再生能源项目,拓展型将油气行业核心优势拓展到可再生能源业务领域,进取型直接进入与油气业务交集较少的可再生能源领域,转型类公司则布局可再生能源垂直领域。在投资模式方面,对与公司主业联系紧密、前景明确的可再生能源业务,进行兼并购或资产投资;对暂时与公司主业关联度较低或不确定性较强的可再生能源业务,进行风险投资;针对前沿可再生能源技术领域,采取研发投入。     

2003-2013年中外石油公司上游成本变动特点及其启示

基于石油公司上游成本指标体系的定义,利用BP、壳牌、雪佛龙、菲利普斯（康菲）、中国石油和中国石化6家石油公司过去11年的年报数据,对比分析了各石油公司的油气发现成本、勘探开发成本、操作成本、勘探费用成本和供应成本的水平及其变动趋势,归纳分析了6家石油公司油气成本变动的特点和变化的原因.总结提出了四点认识：第一,石油公司油气成本的上升已经常态化和规律化,短期油气成本指标水平的对比对石油公司价值评估的作用和影响日趋弱化;第二,石油公司的油气储量的确认与投资支出周期背离,储量数值存在虚化和不确定性,需要重视储量投入和储量成果的合理匹配;第三,变成本管控为成本管理,以公司价值增长为成本管理尺度;第四,油气行业进入薄利经营时代,石油公司经营战略需要相应转变.     

基于门径管理系统的海外油气勘探项目高效组织构建探讨

海外油气勘探活动与高科技公司开发新产品在不少方面具有可类比性。借鉴对美国新产品开发产生了重大影响的门径管理系统理论,把海外油气勘探项目的执行划分成机会初选、早期评估、评价选择、详细计划、操作执行、移交结题6个阶段,"门"是阶段之间的决策点。针对海外油气勘探项目构建一种实战状态的高效组织——以合同勘探期设置勘探项目,支持多次投资决策以降低投资风险;不同业务并行推进以加快项目的整体速度。为了保障这种组织整体和持续的工作质量,强调独立于项目组之外的专家或类似第三方的专业团队,持续对每个项目使用公司的通用标准进行质控质保。依托互联网和大数据,构建项目间可比对以及可追踪的质控质保监测体系,客观透明地展现海外油气勘探项目的资产状况,实时判断勘探投资是否符合公司战略,实现优化勘探投资组合的管控目的。     

石油巨头发力技术创新不断刷新成本下限

<正>伴随着石油工业的发展,上游技术创新一方面使得原本难于开采的油气规模经济开发,另一方面不断降低油气勘探开发的成本。2014年中期以后,国际油价开启了"断崖式"下跌的序幕,虽然当年布伦特油价仍然保持98.97美元/桶的高位,但油价走低的预期使得各公司纷纷开始通过"削减投资""降低成本""处置资产"等策略避免现金流困境,全球油气上游投资下降47%,之后更是每况愈     

多元精细化管理助推华北油田二次创业

华北油田开发近40年来面临着"员工总量大、经济总量小、勘探开发程度高、增储稳产难度大和投资成本紧张"等问题,同时,上市、未上市与多元开发三大业务板块发展不平衡,剩余油气资源潜力局限,新能源、新业务方兴未艾。华北油田公司积极转变发展方式,谋划构建以常规油气勘探开发为主导,积极推进煤层气、储气库、城市燃气、风险合作开发四大新兴业务,逐步形成多元化产业格局和精细化管理模式,并最终实现油气产量规模重上1000万吨、经济总量超1000亿元的发展目标。     

外国石油公司在非洲的竞争趋势分析

长期以来,非洲以油气资源潜力大、石油工业开放程度高、投资环境稳定吸引了众多外国石油公司。未来更多的油气新发现将带动非洲石油工业实现长期、快速的发展,也将使外国石油公司之间以及外国石油公司与本土石油公司之间的竞争更加激烈和持久。在未来的竞争中,西方国际大石油公司秉承其传统优势,将继续保持明显的优势;亚洲国家石油公司发展势头迅猛,将显现出独特的竞争优势;非洲本土石油公司所独有的地缘优势将逐渐凸显。尽管非洲国家的基础设施和经济发展水平仍然相对较低,但可以预见,在国际高油价背景下,在外国投资力度不断加大、本土石油工业快速发展的形势下,将会有更多的本土石油公司成长壮大起来,成为参与非洲油气上游合作与竞争的重要力量。     

国际化管理推动阿达克斯快速发展

"扁平短"的组织机构,"四个一体化"的运营体系,使阿达克斯保持了快速发展态势。阿达克斯公司(Addax)的油气资产主要分布在西非的尼日利亚、加蓬、喀麦隆和西亚伊拉克库尔德地区,拥有32个勘探开发区块,有正式员工1100多名。公司立足中国石化国际化战略和资源战略,以全力推动海外油气业务的快速增值发展为目标,按照"深度整合、高效管理、快速发展"的工作思路,以跨文化融合为本、国际化管理制度为纲,以争当中国石化最具价值成长性的国际一流公司为发展目标,形成了一套     

借力“一带一路”战略推动海外油气合作

<正>截至2016年底,国勘公司在"一带一路"沿线国家累计权益油产量为9832万吨。"一带一路"战略的实施,进一步改善了油气合作环境,使公司更容易获得油气投资机会和资金融通便利。"一带一路"建设为能源行业带来了发展新机遇,更为石化海外油气事业搭建了与沿线国家战略合作、提升国际化经营水平、树立高度负责任企业形象的新平     

抓好计量管理 为油气生产服务

近年来,中国石化胜利油田分公司各级技术监督部门围绕油田油气开发生产这一中心工作,坚持深入学习实践科学发展观,以服务油田发展大局为根本,以提高质量、降低能耗为核心,坚持"稳固生产经营基础、支撑总体目标实现"的工作方针,树立"一体化"管理理念,扎实开展精细化管理活动,从"严、全、准"入手,强化计量监督检查,健全计量管理体系,夯实计量管理基础,充分发挥计量检测在油气生产中的基础性技术保障作用,为油田油气上产和稳产工作服务。     

以PEOffice软件为技术依托,优化油井工况

PEOffice软件是面向井位图操作的综合油气生产管理与优化设计软件,它包含了从油气生产数据统计、生产动态分析、生产状态评价、生产规律预测、生产故障诊断、生产优化设计到井下管柱数据查询与管柱图制作生成的油气生产技术管理分析和生产优化设计的各个环节,在同一软件平台上可以满足油气生产不同技术工作的需要。本文主要利用其中的采油工程模块对胜三区东三单元的油井进行工况分析,根据分析结果采取相应的调整措施,来进一步优化油井工况,以达到挖潜增效、提高系统效率和改善区块开发效果的目的。     

跨国油气长输管道业务管控模式分析——以中油国际管道公司为例

基于管控模式分类理论,依照中油国际管道公司海外管道业务"以合资公司为平台,以股权管理为主线"的管控方针,结合公司海外管道业务实际,分析中油国际管道公司管控模式提升重点。遵循中油国际管道公司自身的管控要求,参考国际油气管道企业的管控模式,"战略管控型"管控模式与公司的管理理念相匹配,符合公司专业化、国际化、规模化发展要求,是公司未来的主流管控模式。同时,应充分考虑各合资公司的特点,对不同合资公司实现一定程度的差异化管控。未来公司须加强战略研究与规划能力建设,加强商务能力建设,加强协同机制建设,加强绩效管理考核,加强对管控模式有效性的监测并持续优化。     

埃尼公司上游项目运营管理研究

近年来,埃尼公司一系列上游项目由勘探期进入开发期,面临较大投资资金压力.公司运用国际化项目运营手段,在保持上游项目作业者地位的同时,保持了公司核心技术、管理等竞争优势.埃尼公司海外项目成熟的运作管理方式值得中国石油企业学习借鉴:一是强化油气投资业务资本运营,实现融资需要和投资提前回收;二是以共享管理强化总部管控力度,同时降低运营成本;三是以作业者身份通过管理输出实现管理创效和增效.     

将巴西打造成海外深水石油核心产区的思考

当下,全球深水、超深水已经成为国际石油公司跨国油气勘探开发的重要领域。在分析巴西国际油气合作基础、发展现状及趋势的基础上,通过计算全球主要深水油气资产的单桶盈亏平衡油价,认为巴西深水-超深水极具勘探开发成本优势。对比分析6大国际石油公司和中国石油公司在巴西的布局策略,认为中国石油公司在作业者身份获取及勘探资产部署两方面有所欠缺。提出了新形势下中国石油公司在巴西的投资策略,即通过深化与巴西国家石油公司的战略合作,将巴西项目打造成海外深水石油核心产区。具体措施包括：提前购买多用户地震数据,超前评价,有效支撑未来永久招标模式的投标决策和优质项目获取;通过参股、联合作业到独立作业“三步走”战略,补足深水作业短板;以多种方式获取勘探开发各类资产,快速培植核心产区。     

应用“格式化”工作法

<正>河北省峰峰矿区供电公司结合当前农电企业管理的实际情况,探索并应用了"格式化"工作法,为供电所标准化建设提供了管理平台,促进了标准化建设,提升了供电所精细化管理水平。"格式化"工作法以人本管理为依据,将"计划——实施——考核"的闭环     

智能电网背景下供电企业辅助决策支持系统的应用实践

在智能电网建设发展趋势及国家电网公司、省公司两级数据中心的总体框架下,结合地市级供电企业管理精细化的实际需求,对地市级供电企业数据及应用集成的模式进行研究,提出了建立地市级分散式数据备份中心,并以此为数据基础,提出建设地市级供电企业辅助决策支持系统的基本设想。在此研究的基础上,集成了鞍山供电公司营销、生产、人力资源等核心业务数据库,整合了公司主营业务数据,建立了基于数据仓库的数据管理平台,基本解决了企业数据共享的问题。实践结果表明该系统具有实用性与有效性。     

“五维三级”模式促配网投资精准管理

<正>在新一轮农网改造升级和解决电网"两头薄弱"等战略引导下,近年来配网投入资金数额庞大。如何实现资金精准投入、提升电网关键指标水平,成为电力企业的关注重点。实施"五维三级"管理模式,可实现配网投资的精准管理,有效提升投资的经济效益与社会效益。"五维三级"管理模式,是实现配网精准投资的核心与关键。其内涵是以配网规划、建设、运行、检修、营销五个维度中的关键指标为出发点,分析各维度中的关键指标与配网投资之间"强、中、弱"三级的关联关系,依据关     

石油公司国际化经营的财务价值管理

目前国外大石油公司借助现代信息技术,已实现了战略管理理念、战略计划、年度经营计划、财务预算等的无缝衔接.同时,企业资源计划（ERP）等管理信息系统的实施,为有效利用企业内部资源、及时适应外部环境的变化提供了强有力保障.与之相比,中国石油公司在这方面还有很大差距.在开展国际化经营过程中,中国石油公司应遵循＂从战略出发、高起点、分步实施＂的原则,搭建和优化价值链管理平台：强化油气会计管理基础工作;强化国际税务研究,减少税务成本;优化业务流程,完善内控制度;适应国际化经营管理要求,实施企业资源计划（ERP）;强化油气储量核心资产的管理;以提高资本投资效果为目的进行项目动态评价;优化资本管理,优化中长期资本结构.同时,应树立企业集团全局意识,综合考虑企业集团整体效益,明确财务职能的中长期定位,积极选聘和培养复合型国际化财务管理人才.