国企改制并购中的风险研究——以平安并购家化为例

非国有企业并购国有企业逐渐被认为是可以改变"国进民退"的现状从而推动国有企业改革发展的有力武器,而完整系统地识别并购交易过程中的风险因素并针对性地提出有效的规避方法无疑会对并购双方规避风险、提高并购成功率起到至关重要的作用。2010年,上海家化开启了"日化业并购第一案"。曾经被视为"资本+产业"完美结合的国企改制案例,如今却变成了"资本+产业=决裂"的反面教材的平安家化并购案引人深思。文章从实践角度出发,以平安家化并购案为例,按照并购过程发生的阶段顺序,对特定并购风险进行了详细的定性分析。通过着重分析平安并购家化案例中并购前的战略风险、并购中信息不对称风险和并购后的整合风险,得出了一些对其他企业进行并购的启示。     

外资物流公司在华并购风险

并购动因是外资物流公司在华选择并购的出发点,以并购后的绩效为结果,而风险是外资物流并购后要实现预期战略目标和绩效的障碍。但并购无疑是企业发展过程中的惊险一跃伴随着诸多风险,研究表明企业并购的成功率差强人意。学者米尔韦斯和马克斯在1992年研究发现研究的并购案中,有三分之二到四分之三是失败的。①美国联邦贸易委员会对20世纪60年代美国企业的并购研究表明,有四分     

企业并购成功的关键——以索尼的哥伦比亚并购案为例

在国际化日益深入的大背景下,中外企业并购已成为不可逆转的历史潮流,本文首先对并购做了简单概述,然后以索尼在20世纪末的哥伦比亚并购案为例,详细分析了其前期陷入危机以及后期取得成功的原因,最后对采取并购策略的企业提出相关建议和忠告,任何企业在做出并购决策之前,要充分考虑内外部条件并对并购方案可能带来的收益和风险进行评估,这样才能提高并购成功率,实现并购意义。     

并购情商

很多并购败局,问题并不出在“硬实力”上,而主要是“软实务”不够本期杂志,几乎是并购专刊了:封面文章是海信收购科龙这起“国内最复杂的并购案”,内文有双汇、莱钢这两起意义深远的涉外并购案报道,“天下”栏目有对华为-港湾并购案、中移动-凤凰卫视并购案的简短评论。算上国航-国泰-港龙三方换股并购案、三一重工杀入徐工-凯雷并购案等,6月几乎是中国企业的并购月了! 并购是企业界的“战争”,是企业活动中最复杂的部分。近几年中国企业界的大型并购案频发,跨国(涉外)并购接二连三,中小型的并购更是大量增加。并购专家王巍每年都要推出“十大并购”,前     

浅议企业并购的风险与防范对策

<正>自20世纪90年代以来,在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。从全球范围来看,超过70%的并购案以效果平平甚至失败告终,成效显著的不到30%,但当今世界500强中,几乎每一家企业都是伴随着一次又一次的并购活动成长起来的。采取相应的防范措施,防范并购前的决策风险、并购时的操作风险     

国际金融危机导致企业并购失败的启示-瀚森（Hexion）并购亨斯曼（Huntsman）案例剖析

瀚森-亨斯曼并购案,是当前国际金融危机引发的一起十分典型的并购失败诉讼案。本文通过深入分析该例并购案,总结其中的教训,以帮助中国企业在全球范围内更好地开展企业并购。     

跨国并购中的财务风险及其防范

跨国并购是企业并购的一种，它涉及到两个或两个以上国家的企业，是国际资本移动的一种方式。作为经济增长最迅速的发展中国家，越来越多的中国企业开始以跨国并购的方式走出国门，参与国际竞争，实现跨国经营，寻求在世界舞台上的发展。然而，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。跨国并购失败的主要原因是企业并购存在财务风险。     

企业并购中的人力资源整合策略与实施要点——以YH并购案为例

人力资源整合对于并购后企业的经营成败起着关键作用。本文以 YH 并购案为例,分析其并购中人力资源整合措施、效果及失利原因。在此基础上,提出了渐进式三阶段四要素的人力资源整合策略和相应的实施要点,以期为并购企业的人力资源整合工作提供理论框架与实施参照。     

北京第一机床厂：后发国家技术追赶型跨国并购的范例

近年来,跨国并购逐渐成为中国企业获得技术来源,提高创新能力的一种重要途径。本文以北京机床第一机床厂并购德国阿道夫·瓦德里希科堡有限两合公司的并购案为例,阐述了并购的过程及对北京第一机床厂创新能力提升的作用,总结了其成功的经验,以期对其他希望通过追赶型跨国并购提升创新能力的企业有所启示和帮助。     

并购成功，事在“人”为

有75％的企业并购案都没能达到预期效果。而唯一能够掌握企业并购活动命运的因素,就是——人。如何在并购过程中强化积极因素并成功地避免各种障碍,是决定企业并购成功与否的关键。     

失去了人,并购还有什么意义?

并购案的失败如此普遍,关键在于公司忽视了人的因素,忽视了并购对企业员工的心理影响。     

思科并购之道的启示

<正> 20世纪90年代以来,全球企业并购的规模和数量都呈不断上升的趋势,2000年的并购交易额已达到3.4万亿美元以上。2000年1月,全球发生了金额最大的并购案一美国在线以1600亿美元并购时代华纳。时至今日,这起并购案被人们认为是一次非常失败的并购。其中的教训是,收购方以非常高的溢价进行收购,但合并后的新公司并没有获得预期的协同效应,反而出现了经营业绩下滑。     

会计师事务所在惠普并购Autonomy中发挥作用了吗

当前国际范围内迎来了大规模的企业并购浪潮,中介机构在并购交易中发挥了重要作用,但是随着越来越多失败并购案的曝光,中介机构尤其是会计师事务所在企业并购中的作用越发引起质疑。本文通过分析惠普并购Autonomy的会计丑闻事件,说明中介机构尤其是会计师事务所在企业并购中是否起到了作用,同时给予企业以及会计师事务所在并购交易过程中的警示,进一步分析如何强化会计师事务所的尽职调查进而提高其在企业并购交易中的有用性。     

试论企业在并购中的风险及其管理

<正> 一、企业并购风险的类型所谓企业并购风险是指企业并购投资的净收益现值的不确定性。从风险产生的根源看,企业并购风险可分为外部风险和内部风险。下面,我们重点分析一下可控制的内部风险。1.经营风险。经营协同效应主要是通过并购后的重组和整合引起的企业经营效率的变化体现的,主要表现为规模经济。规模经济主要在于企业的固定成本、半变动成本等不与企业经营规模同比例上升,从而造成产品单位平均成本降低,利润增加。企业并购必然伴随     

我国纺织服装业海外并购分析

在纺织服装业的发展过程中,并购已成为公司扩张发展的一种战略。许多发达国家的大型纺织服装企业通过不断运用并购重组等方式逐步做大做强。本文主要分析了我国纺织服装业并购沿革、现状、特点及主要存在的问题,通过案例剖析试图为我国纺织服装企业的后续并购案提供参考。     

企业并购的财务风险及防范

企业并购是在当今世界经济中呈快速上升趋势的一个经济现象。毋庸置疑，并购是企业实现快速增长的一种捷径，能给企业带来诸如经营协同效应、市场份额效应、财务协同效应等好处，但并购也是一把双刃剑。回顾企业并购在世界发展历史不难发现，并购案中存在大量失败案例，在我国仅发展了20多年的企业并购活动中，失败案例也层出不穷。     

企业并购中的价值迷失现象与企业文化关系研究

企业并购是世界经济发展过程中的常有现象。目前世界上较大的公司都是通过不断并购形成的。据有关资料统计，到2002年为止美国已经发生了15起数额在100亿美元以上的巨型企业并购案，总耗资2095．6亿美元，小数额的并购每年都数以千计。但是从全球范围来看，在过去20年里65％的并购是失败的，无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。并购的实质就是一方用现金或股份等换取双方认同等价的被并购方的价值，包括其厂房、固定资本、人员，专用技术和专利、市场份额，特殊客户群等等。和购买一台电视机的过程并没有实质性区别，都是一次等价交换的过程，可是在全世界的并购案中，不到一半真正实现了最初期望的并购价值，为什么会出现这种现象呢？本文认为在并购过程中出现了价值迷失现象。     

浅谈企业并购的财务风险防范对策

企业并购作为企业实施外部快速扩张、提升资源、加强控制的重要途径,它越来越受到公司的青睐.但企业并购是一项高风险活动,企业并购的风险按并购流程可分为战略风险、定价风险、融资支付风险和整合风险,其并购过程中的各风险管控均涉及财务风险,财务风险贯穿并购始终.本文将从提高信息披露质量,完善目标企业的价值评估体系;理顺政府与市场的关系,营造良好的资本运作环境;健全良好的心里契约,善意并购,依法重组;谨慎选择并购目标企业;使用多渠道融资手段;建立财务预警管理体系六个方面简要谈谈在企业并购时的财务风险防范对策.     

互联网并购的代理人安排

从近几年中国互联网三大巨头百度、阿里巴巴、腾讯（以下简称“BAT”）几个关注度较高的并购案的梳理中,我们发现大多数情况下并购方在经营权的安排上,并没有更换被并购方的首席执行官。在控制权的安排上,甚至仍保留原有团队的控股权。传统企业的并购倾向于获得控制权,凭借控制权对被并购方的管理团队进行清理,换成并购方自己的高管组成新的管理团队,这是一种从控制权到经营权全面收归自有的方式。和传统企业并购案相比,互联网企业对控制权、经营权的理解似乎有所不同。近年互联网行业的并购中,并购方获取控制权后,虽然有任命己方高管替代原来被收购方创始人出任CEO的情况,但更多是沿用原公司的高管,如表1所示。     

企业并购风险辨析

随着市场经济的发展，大规模的并购活动已悄然展开，但目前企业并购成功的概率并不高。据统计，1998年205家并购后的公司，除1995年公司业绩较上年有所上升外，其余公司业绩都有不同程度的下降。这给我们当前正进行的企业购行为敲响了一个警钟：企业并购不仅要追求效益，也要防止风险。企业并购企业的原因很多，但其中一个最重要的原因便是企业长期以来对企业并购风险分析缺乏理性，过于单一，没有形成一个有效的并购风险预测、监控和规避体制，缺乏充分的分析和系统的研究。在此，为了更加清楚了解企业并购风险，我们把并购风险按来源途径分为显性风险、隐性风险、存续风险三种类型。