网点转型带动商业化转型——访中国邮政储蓄银行黑龙江省分行行长曲家文

邮储银行成立时间虽然不长,但与所有的银行一样,都面临着日益加剧的市场竞争。而增强营销一线基层网点的战斗力和赢利能力,已成为各行加强市场争夺并赢得竞争的关键点。结合邮储银行黑龙江省分行网点转型工作的探索和实践,本刊日前专门采访了黑龙江省分行行长曲家文,对于邮储银行网点转型的考虑与认识、转型的难点与方向、转型的思路与实施方案设计以及由此带动全行的商业化转型等问题进行了交流。     

以“五个转变”推进网点转型

＂转型＂是未来五年中国邮政发展的主线,也是邮储银行提升综合竞争力,迈向商业化银行的必由之路。它涵盖了经营理念转型、管理体制转型和服务能力转型等一系列内容，是一项复杂的系统化工程。在分步推进的过程中，网点的转型将成为邮储银行经营服务转型的“支点”。如果网点转型成功，则势必会对邮储银行经营服务转型起到很好的带动作用。为此，我们要着力做好“五个转变”。     

邮储网点转型需有的放矢

当前,面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融的冲击,网点转型成为各大商业银行适应内外部竞争、抢夺高端客户市场的有效抓手。同样是网点转型,各大商业银行均根据自身的竞争优势来确定转型工作的重点。对于邮储银行而言,其竞争优势可以用以下几项量化指标来体现:本外币存款规模位居国内同业第五位、客户数量4.3亿、网点数量达到3.9万个,5.6万余台ATM或CRS遍布城乡。这一系列数字     

小网点凸显银行大思维

今年是邮储银行成立五周年。在过去五年中,邮储银行始终以打造一家具有特色的大型零售商业银行为奋斗目标,在各项业务蓬勃发展的同时,努力做好营业网点的转型发展工作,不断改善网点的营业环境和优化网点的服务流程,进而提升网点的服务质量,提高网点的综合竞争实力。在工作实践中我们深深体会到,网点转型其实是一种经营理念的转型——当你走进一家先进的商业银行营业网点,就可以直观地、深切地感受到这家银行的经营文化;小小的营业网点,体现出的是整个银行"以客户为中心"的大思维和大智慧。     

辽宁省分行：开展规范服务 打造服务标杆

自中国邮政储蓄银行总行开展规范化服务活动以来,辽宁省分行充分认识到,提升网点服务能力和服务水平对树立银行品牌、实现服务营销、加速邮储银行转型有着深远的影响和意义。     

转变营销模式实现邮储新跨越

邮储银行成立后，新业务连续推出，新产品不断丰富，面临新机遇、面对新挑战，邮储银行必须思“变”。尤其在营销体系建设上，加快推进营销体系建设已成为邮储银行加快实现增长方式转变的迫切需要，是适应银行业市场竞争的需要，也是适应客户金融服务新变化的需要。尤其是业务营销方式上，个人认为要逐步改变储汇营销模式，进一步完善各项激励约束机制，重点强化客户经理、理财经理和信贷员三支队伍建设，努力促进营销方式转变，形成“网点＋客户经理”发展储蓄业务、“理财经理＋柜员”发展理财业务、“领导＋客户经理”发展公司业务、“支行长＋信贷员”发展信贷业务的新型营销模式。     

新形势下邮储银行网点建设的思考

营业网点是商业银行业务发展的主阵地,是深化银行与客户关系的主渠道,也是提升商业银行收入和利润的重要来源。网点数量多、覆盖广是邮储银行在同业竞争中的显著优势,但随着我国金融业的发展、客户需求的转变和提升,邮储银行网点布局不够合理、功能定位尚欠清晰、市场竞争能力偏弱等问题日益突出。尤其是在利率市场化和互联网金融冲击下,如何优化网点布局、明晰功能定位、提升网点竞争力,已成为当前邮储银行迫切需要解决的问题之一。     

专业化经营促银行网点转型

邮锗银行具有丰富的个人客户资源和广泛分布的城乡网点，随着邮储体制改革的逐步深入，正逐步向现代商业银行转型。笔者认为，邮储银行在转型的过程中，首要任务是实现网点的专业化经营，不断提升网点的经营效益，将邮储网点打造成一流的专业化银行网点。     

推进网点支行转型的战略思考

加快推进邮储银行向全功能商业银行转型，是一项庞大的系统工程。作为一家网络规模最大的银行，网点支行转型是邮储银行推进转型工作的基础。     

邮政转型,网点先行

近年来,电子商务风靡全球,消费群体和客户需求发生深刻变化。这些外部环境的变化,给中国邮政发展带来新的挑战和机遇,转型发展成为中国邮政的重要战略任务。邮政网点作为邮政企业经营的基本单元,是邮政企业最重要的服务平台和营销渠道,无论涉及什么样的转型,都离不开邮政基础服务平台营业网点的转型。因此,邮政转型必须从网点转型切入,把邮政网点转型作为邮政企业转型的立足点和关键点,以邮政网点转型推动邮政企业方方面面的转型,最终实现邮政企业的整体转型发展。     

新形势下邮储银行网点经营力模型的构建与应用

针对邮储银行网点经营能力普遍较低的现状，从人力资源管理、财务管理、业务管理、风险内控管理、市场营销、客户管理、科技支撑七个方面分析了当前网点经营工作存在的主要问题，构建了邮储银行特色的网点经营能力模型，并探讨了该模型的应用价值和应用方案。     

邮储银行网点要向“五个中心”转型

邮政储蓄银行是金融行业的新兵，但在全国有36000个网点，城乡遍布、全国联网是我们的最大优势。要尽快实现向商业银行的转变，邮储银行网点必须从单纯的柜台结算功能向多业务整合服务功能转型，也就是说要由传统的邮政储汇业务处理机构向客户服务中心、市场拓展中心、风险控制中心、银行形象展示中心、银行利润中心转型。     

邮储银行小微金融营销模式转型升级研究

基于邮储银行小微金融营销实践，对标银行同业小微金融营销实践模式，分析了邮储银行小微金融的营销现状和主要问题，提出了邮储银行小微金融营销模式转型的思路和策略。     

用价值留住客户忠诚

在邮储银行连云港市分行看来,请客吃饭、送礼品等举措并不是维系客户的长久之计。随着邮储银行商业模式的日趋成熟,摒弃传统的关系营销,逐步完善以交叉营销为代表的现代金融销售理念,才是银行实现商业化经营的根本。邮储银行,要学会用价值留住客户。     

绩效考核：网点销售化转型的灵魂

作为邮政主要业务板块之一的代理金融板块，面对激烈的市场竞争，需要通过销售化转型提升自己的营销能力和客户管理能力。但要固化转型成果并使之成为代理金融业务常态化的管理模式，必须建立一套与流程管理、目标管理、客户管理、团队管理等相匹配的绩效考核机制，以保障网点转型真正落地和产能持续发展。     

交叉营销织就银企合作网

经营体制的转变,仅仅是邮储银行商业化转型的初级层面。要想实现向零售型商业银行的成功蜕变,邮储银行需要在销售形态和方式上主动求变,实现由传统的单项关系型营销,向以有效识别和深入挖掘客户多样性金融需求为目标的深度综合型营销转变。同时,这也是交叉销售理念的核心精髓所在。苏宁电器1990年创立于南京,目前已在国内300多个城市开设了近1700家连锁店,拥有员工17万人,成为中国3C家电连锁零售企业的领先者。2012     

抓住关键点 走好转型路

网点转型目前在各地邮储银行或如火如荼、或跃跃欲试。结合多年来在全国众多商业银行网点转型工作中的咨询经验,我们总结了银行网点转型成功的"十个一"工程,从道(理念)、法(体系和机制)、术(方法)、器(工具)四个层面的十个方面阐述银行网点转型成功的关键点。在此抛砖引玉,拾遗补缺。     

邮储银行慎入高端之门

邮储银行在转型商业银行后,确立了以零售和中间业务为主、面向城市和农村社区为城乡居民提供基础金融服务的经营战略。这种"平民银行"的中低端市场定位与其自身资源、人员储备、业务运营经验等比较相符。在一段时期内,邮储银行的以下特点不会很快发生改变:一是机构网点多,而且大部分在农村;二是主要面向零散的个人客户,缺乏优质客户资源;三是缺乏商业银行的业务运作经验和专业人     

先进商业银行品牌建设经验对邮储银行的启示

阐述了汇丰银行、招商银行品牌建设的先进经验，分析了邮储银行品牌建设存在的问题，以期为邮储银行以品牌建设为载体，加强产品服务创新，以差异化和特色化吸引客户，留住客户并获得客户信任，为推动邮储银行商业银行深化转型提供一条品牌化发展之路。     

提升网点产能的客户结构优化之道

近年来,国内银行网点销售化转型如火如荼地进行,其目的是改善银行服务质量,提升网点产能。网点转型通过到访客户需求激发、存量客户盘活、意向客户跟进和片区客户开发等手段来提升产能。这些都无一例外地涉及对网点各类客户的管理工作。客户管理是银行网点转型围绕的一条主线。因此,网点转型的核心工作就是客户管理,而客户管理的核心是了解自身的客户家底、通过提高产品交叉销售率和客户的联络频度,对不同的客户进行分类、分层、分群、分级挖潜,进而通过调整客户结构、挖掘客户需求,实现网点的客户结构合理化,带动网点产能持续提升。