下属潜能的开发——论企业人才从何而来

对企业而言,面对日益激烈的竞争,如何赢得或保住市场都是极为严峻的挑战。能够帮助企业迎接这一挑战的核心竞争力,便是来自高素质高技能的队伍——人才。企业缺乏合适的人才,如若采用挖墙脚方式虽可解救燃眉之急,但无法长期满足企业成长的需要,因此企业应着重于从内部培养。管理人员的一个最重要的职责就是有效地培育与发展下属,并激励团队成员为组织的目标全力以赴。从公司内部培养和提拔业务骨干和中层管理人员,对企业的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位中、高级管理者都有培养下属的责任。但多数企业并没有下大力气实施人才培养,这其中有观念的问题也有实际的障碍。     

善于从企业内部发掘人才

人才是企业最宝贵的资源。作为生产要素中的决定性因素，能否拥有一批有真才实学的人才往往关系到一个企业的生存与发展。因此，如何发掘、寻找人才便成了企业发展壮大的一项重要工作。一般而言，发掘人才的渠道无非有两种形式：一是立足本企业，在企业内部培养、发掘人才。二是从外界引进人才。能做到发掘内部人才与引进外界人才相协调是最好不过了，但遗憾的是，纵观国内众多大中小企业在目前的“招兵买马”过程中，往往忽视了内部人才的发掘与培养，一味强调引进人才的重要性，不惜血本地从外界引进人员，下至基层管理人员，上至企业一把…     

“博士蛙需要先做强，后做大”

NCC：博士蛙这两年发展速度非常快，人才配置的问题怎么解决？ 钟政用：目前我们已经在广泛网罗人才，集结行业精英，为博士蛙所用。 但人才问题根本要靠内部解决，所以目前以及今后一段时间，管理人员仍然会以内部培养为主。我们目前的管理团队，都是在企业做了十几二十年，     

如何识别具有发展潜质的员工

A公司运营管理部的王经理最近又喜又忧，喜的是他通过了公司综合考评，在接下去的一年内职位可获得晋升；忧的是他必须在升职前从现有下属中确定一个能够胜任该部门经理职位的人接替自己，否则他便失去晋升机会。王经理知道公司有这个规定，所以平时也比较注重培养下属，其中职员小赵和小陈的表现都不错，但究竞谁更适合担任未来的经理，王经理心里还真没个谱。于是，找一个时机，王经理向公司人才继任与发展委员会的顾问严老师进行了咨询。     

三步打造继任发展体系

据不完全调查显示,美国公司有50%-70%高层管理人员的更替,都是来自组织内部,例如GE的高管人员85%都是从内部进行选拔的,更有一大批像宝洁、IBM等因其完善的人才发展计划而被誉为职业经理人西点军校的企业,他们也因其拥有了先进的人才管理理念和继任体系,而在市场竞争中从产品到人才都遥遥领先于对手。而对于目前中国的大部分企业来     

“人才盘点”要名还是要实

中国企业发展面临诸多挑战,而所有挑战最终都归结于人才的挑战。不少企业选择在年末发起人才盘点项目,并将其作为考核的一部分,纳人对管理者及员工的全年绩效考核体系中。这一做法体现了企业对人才发展、成长的重视,但其中存在的问题或挑战也很严重。     

浅析分支机构的内部控制

一、分支机构与内部控制 分支机构是指那些因公司发展需要，经总公司同意，在同一个地区的不同地方或异地设立不具有独立法人资格的下属机构，其在经营上相对独立，但在财务上又不独立核算。常见的分支机构有：分公司、分店、分厂、配送中心、维修中心、销售中心、研究发展中心、仓库等。子公司由于具有独立法人资格，不属于分支机构。分支机构有如下特点：①远离集团本部。分支机构设置的初衷是服务于公司的战略需要，如为了开拓新的市场而在外地设置市场开发部。为了控制生产成本而在远离市中心的郊区设立研发机构等。不管是出于怎样的原因，它都有一个共同的特点，远离集团本部。这就在客观上提高了集团公司对分支机构的控制成本，同时也滋生了分支机构的舞弊欲望。②机构设置简单。由于分支机构的业务通常都比较单一，再加从成本与效益的考虑，分支机构设置比较简单，人员较少。这就很难避免权利过度集中，不利于建立内部牵制制度。⑧文化多元化冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难。分支机构企业文化相对多元化，不同文化之间的冲突也比较明显，内部控制环境较差。     

内部审计是企业实现集团化的关键

用世界标准衡量，我国的大多数企业都属于中小型企业，我国正式加入WTO后，国际资本将更多、更容易地进入我国，将对我国现有行业产生巨大的冲击。企业集团化是中国企业生存与发展的必然，目前有相当一部分企业，就企业如何能从中小型企业发展成有规模的大集团，如何进行集团化管理，对整个集团进行有效的控制知之甚少。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况。只有建立一套有效的内部审计制度才是保证企业集团化的关键。     

平级调动能培养出精英吗？

美国GE推崇的内部培养，以及日本企业习惯的内部轮岗，使得很多企业及经理人相信：平调是锻炼人才．获得提升的绝佳途径。但这对企业效率．个人成长而言，当真是“经济”的吗?全球著名人力资源“外脑”美世公司，对此提出了不同看法。     

教练技术:帮助管理者提升辅导绩效

A公司是我国重大装备制造行业的龙头企业，企业为国有上市公司，有5000名员工。为了提升公司的管理水平，加强人才培养力度，发挥人力资本在企业发展中的作用，公司人才战略委员要求每位总监在6个月内，辅导3位下属员工，提升他们目前的工作能力与绩效，并协助他们有效达到工作目标。为实现这一目标，公司人力资源部作为管理技术资源提供方，引进教练技术帮助总监辅导员工提升工作能力与绩效。     

谈创新教育与高素质人才的培养

创新能力与创新人才的培养,教育是关键。如何进行创新教育及培养高素质人才,是学校教育亟待解决的问题。文章从创新教育的理念入手,分析了当前创新教育亟待解决的几个问题,并提出了培养高素质创新人才的几种新途径。     

高校市场营销专业人才能力结构与培养途径

市场竞争的加剧,使企业对市场营销人才的需求不断加大,如何培养社会需要的市场营销人才成为各个高校需要思考的问题。以构建科学的能力结构为基础,充分培养营销专业人才的实战创新能力,是一条营销人才培养的重要途径。     

Issues of materiel management in the neonatal intensive care unit

Managing NICUs can be a challenge not only to the unit manager, but also to those allied areas that provide supplies and services to the unit. If patient census and acuity fluctuate, then the challenge is doubled by the need to maintain a high degree of flexibility in personnel, supplies, and facilities to meet patients' needs. It is necessary that communication among managers occurs so that the equipment and supplies needed to meet physiologic and developmental demands of these vulnerable clients can be achieved efficiently and effectively.     

激励机制在企业人力资源管理中的应用

论文对激励机制在企业人力资源管理中应用的意义进行了阐述,探索了激励机制在企业人力资源管理中应用时存在的问题,最后提出了激励机制在企业人力资源管理中应用的策略,希望有助于企业不断完善自身的激励机制,为企业培养和引进更多优秀人才,从而促进企业的长期稳定发展。     

浅析加强企业文化建设提升企业经营管理

在长期的生产经营和发展过程中,企业逐渐培育其自己的企业文化,透过这种文化集中体现了企业的价值观念、经营理念等。通过培育企业文化可以进一步巩固和强化企业的经营管理,帮助企业实现持续发展和永续经营。如何培育企业文化,推进企业文化管理,对于现代企业管理者来说这是必须面对的问题。为此,本文通过对"以人为本"的企业文化理念进行阐述,同时对企业文化对企业的推动作用进行深入分析,并提出相应的政策建议,进而为完善企业文化管理提供参考依据。     

基于绩效管理的中小企业人力资本提升

随着经济发展,绩效与企业人力资本的关系已经得到人们认可。人力资本为企业带来的核心竞争力是企业长期竞争优势与长期绩效提高的源泉,是企业取得现实及长远良好绩效的根本保证。因此讨论绩效管理中各种因素如人力资源管理者的选拔、战略性绩效管理的实施、领导层的支持以及绩效沟通的效果,对中小企业人力资本提升具有重要的现实意义。     

校企合作背景下在中职生心理健康教育中渗透积极心理学研究

校企合作是中职学校培养职业技术人才的重要途径。校企合作能够促进中职学校的发展，使学生在校所学与企业实践有机结合。文章阐述了校企合作背景下创新心理健康教育方式，用积极心理学渗透的方法，开展中职生心理健康教育，提升中职生的综合素质，使他们成为受企业欢迎的技能型人才。     

Worldwide willingness to delegate and country labor quality

The purpose of this article is to examine how country workforce characteristics shape the willingness of managers to delegate authority to subordinates. Using data from worldwide surveys, we tested to what extent country-specific factors, such as workforce competence, motivation, and probity, shape the willingness of managers to grant decisional power to subordinates. The results show that the willingness to delegate across the 47 countries might be explained by a combined effect of workforce competence, motivation, and probity, labeled quality of country labor. It is argued that in countries where managers perceive that the labor quality is lower (lack of competence, motivation, and probity), the managerial willingness to hand over power to subordinates decreases. The findings of this study have both theoretical and practical implications for the managerial practice of firms doing business internationally. These findings will assist companies and managers to better understand why delegation might not work as expected in one country, whereas the same practice is both effective and indicated in other countries.     

基于高职物流人才培养的陕西物流人才需求调查与分析

社会上物流人才的需求状况决定了高校物流专业的设置与发展方向。高职物流教育作为培养企业基层和中层高素质、高技能物流人才的摇篮,如何培养出符合社会需要的物流人才,成为当前迫切需要解决的问题。文章通过对陕西境内物流人才需求状况的调研,以期为高职物流教育更好地培养适应社会发展需要的人才提供科学依据和借鉴。     

What if subordinates took care of managers’ mental health at work?

Managers’ mental health is increasingly a subject of concern. However, organizational interventions to reduce stress and promote mental health do not target managers, but rather employees. Numerous studies report a link between supervisory behaviors and subordinates’ mental health at work, and suggest that developing managers’ behavior is a promising avenue in enhancing subordinates’ mental health at work. Nonetheless, the literature has neglected the role and behaviors of subordinates in the prevention of their managers’ mental health problems. This article presents the results of a qualitative research study that inventories 38 specific work practices (observable behaviors) of subordinates, grouped into 12 competencies. Managers and subordinates identified these work practices as affecting work environmental stressors and promoting managers’ mental health at work. The results also point to a major gap between the specific working practices cited by managers and those cited by subordinates, who generally report practices in a passive way. The theoretical and practical repercussions and implications for organizational intervention and human resource management are discussed.