中层不应是“工头”式的管理者

以前,由于受计划经济的影响,企业从上到下都是执行型的,特别在中层,基本是强调执行。而且前些年,一些企业由于权力过分集中,中层没有自主性,高层领导对中层又往往以听话为评价好坏的标准,这就使得一些中层以听领导话、讨领导欢心为目的,不考虑自己在下边有没有威信,有什么意见。有些中层管理者认为,管理就是上传下达,因为企业的一切是领导定的,领导让我怎么干我就怎么干,而对于本部门的员工,也是我让你怎么干,你就得怎么干。这样,中层管理者的执行力就大打折扣了。表面上看,这些中层管理者是在贯彻领导的意图,实际上他们是对领导意图的误解,…     

雪君漫字（五）

提出这个问题，也许会让许多企业领导者不舒服。实际上、我刚开始给自己提出这个问题的时候，也觉得很不舒服。反思自己这些年不该表态的时候太多了，有时的表态，给企业造成了不少的损失。但很有意思，发现这个问题，并不是在本企业内部，而是参加一个非本企业的会议，当然有许多领导参与。当某个企业汇报其经营中出现的问题后，会场上立刻出现了几种不同的表态声，领导们都在给该企业开“妙方”。这种情景，才让我开始反思“表态的危害性”这个问题。     

我把中层弄丢了

范雷可以依稀辨别出他周围出现了许多个既熟悉又陌生的面孔。他使劲地看着这些面孔,才明白这些面孔都是自己为选拔公司中层领导而最近刚面试过的。创业几年来,他从来没有感觉自己如此孤独无奈过,找到一个合适的中层领导竟如此之难……     

公司里的心理障碍

曾听一位在企业当领导的熟人谈过这样一件事，他的下级中有一位年轻人，原来工作很勤奋、主动、负责，从不用领导操心，可不知怎幺了，他突然间懒散，不负责任，不遵守工作纪律，劝告和批评也都不管用，结果有一次工作出了大差错，害得这位领导在上级面前挨了批评。我这位熟人当时特别愤怒，认定是这个职工故意与自己做对，心情很坏。直到那位职工因精神分裂症而住院，他才恍然大悟，知道是自己错怪了别人．后来一度还挺自责。     

追寻原始动力——访北大国际助理院长 王昕

F《新前程》：如今,代替强烈满足感的是年轻外企人的普遍的困惑,你怎么看这种现象？ 王昕：这些处在管理角色转型当中的外企中层的管理人员,给我最深刻的印象是：一、每个人都是非常有个性的人;另一个是,这些年轻人有着强烈的渴望,要把自己培养成商业精英。     

企业重生从中层管理者入手

企业的发展一定要靠企业的中层来推动；中下层主管要学会创新和管理变革；组织绩效取决于企业中层主管的领导力；企业变革的重点是培养有核心竞争能力的经理人队伍     

精明强干话“中层”

中层领导的优劣是企业高层战略目标能否实现的关键。孙子兵法把“将”列为决定战争胜负的五大要素之一，企业在与外界的角逐中，中层领导就扮演着“将才”的角色。在市场经济条件下，一个英明的企业主帅手下有几个优秀的中层领导，就会产生“如虎添翼”的效果。反之，一个企业主帅尽管智慧超群，没有强有力的中层领导支持，单打格斗也难成气候。如果说企业员工是基础，主帅是大梁，那么中层领导就是立于基石上承上启下的顶梁柱。 企业的中层承受的压力是巨大的，上级的期望目标与来自下面抵触惰性在中层这块领地经常发生冲撞。企业中层领导…     

中层领导接班人，你拥有吗？——寻找中层接班人

《当代经理人》调查了100多家中国民营企业,这些企业既有地方企业,也有全国性企业;既有100人以下的小企业,也有1000人以上的大型企业;涵盖了IT、机械制造、零售、教育培训、房地产等行业。通过调查,我们发现,具有明确中层接班人计划的企业只有2家,全部是1000人以上的大型企业。许多企业都只有中层培训计划,而一些小型企业则完全不知何为中层接班人计划,在人力资源管理上完全采取粗放式策略,如随意提拔、随意招聘,组织架构上模糊不清等。总之,中国民营企业在中层接班人这个问题上充满了迷惑不解和似是而非……     

卓越中层领导力五项修炼

<正>避免把部门打造成水泼不进、针插不进的“独立王国”,力戒独木难支的不利局面。中层领导是企业的中坚力量,中层领导力不仅体现在执行力、感召力、凝聚力方面,而且还体现在对企业战略的充分理解上,既要当好指挥员,也要当好一线战斗员。因此,提高企业中层领导力,确保其既能带好团队、又精通业务,是企业优化内部资源、高质量发展的重要基础。提高中层领导力可从以下几个方面入手。     

当一名出色的中层管理者(三)

做一个有领导能力的中层管理者 由于经营规模的扩大,生产技术的迅速发展,生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧,迫使企业需要迅速、及时地进行战略决策.当前进行的企业组织创新把我国的中层管理者推向了市场,这就要求现阶段的中层管理者不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案,还要发挥其作为一位领导人的影响力,以提高方案的实施效率和效果,更要立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标.简言之,就是要做一个有领导能力的中层管理者.这正如美国通用电器公司总裁韦尔奇所提出的观点,作为干部应有充分的精神能量、能影响他人、有决断力和执行力.     

中层管理者应如何领导团队脱困

所有的高层领导都无一例外在寻找“优秀、有能力的中层领导“。因为中层管理者的素质决定着公司的生死存亡,只有当他们和公司高层协调一致、相互配合、优势互补时,企业才能实现长足发展。一般来说,在发展速度越快的公司里,愿意将公司的事情当作自己的事情,使出浑身解数来执行公司业务的中层领导就越多。这样的公司会以每年10倍甚至20倍的速度向前发展。     

谁来考核CEO

所有的流程,都需要领导的身体力行,需要机制和制度来支撑和保证困局:考核断层 　“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说,企业的老总们也这样讲。 KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具,无一不是在强调,考核应该从企业经营的源头抓起,也就是从企业的战略做起。 但是,在实际操作当中,许多单位的绩效考核是很失败的:有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核,每个人都应该有自己的业绩考核表,但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属,公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业…     

中层管理者的三大修炼

在组织中,中层处于"上挤下压"的位置。在现实中,很多中层都抱怨,自己是"成绩看不出,毛病一大堆"。一方面,中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面,作为中层领导者,也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。在我们看来,可以把中层的领导力分为三个层次,即个人领导力、领导力、组织领导力:个人领导力是自己领导自己的能力,要想领导别人,首先得领导自己,这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火,才能释放出光和热;     

夯实中层

在经济危机的巨大冲击下,许多企业都把裁减普通员工当作一剂“灵药”,在最初的恐慌过去之后,许多企业高管却发现,作为企业发展的中坚力量——中层领导出现了各种预想不到的情况：     

旧上海风情(之十一)

"老上海"谈老上海我喜欢收藏有关老上海的书,尤其爱读那些由"老上海"写的关于老上海的书,如见闻、回忆录、笔记等。这些"老上海"(人们又爱称他们为"老克勒")就生活在那个时代,亲闻亲见,在他们的笔下,老上海活灵活现,许多内容是今天的年轻人所不知道的,因此有历史感,有知识性,也很有趣味性。     

如何做好企业中层管理人员的培训工作

中层管理人员作为企业的中坚力量,在企业组织中肩负着领导和下属的双重角色,在企业各层级之间发挥着沟通桥梁的作用。中层管理人员大部分是从基层成长起来的,具有良好的专业技能,同时也是企业高层管理人员的后备力量,需要掌握更高的领导和管理技能。中层管理人员管理观念的转变,管理技能的提高,管理知识的补充和更新事关企业的生存与发     

浅谈现阶段企业中层领导干部素质存在的问题及改进措施

所谓中层领导就是指在企业中,处于中间层次、起着连接基层和高层人员枢纽作用的人员。他们是企业的中坚力量,具有上传下达、承上启下的作用。中层领导的力量不能小觑,他们往往是一个企业的最关键组成部分。在一个企业中,政策能否良好地执行,生产能否顺利进行,调度能否妥当流通等,全在于企业的中层管理群体。现阶段企业中层领导干部的素质在某些方面有一些明显的不足,那么作为企业的中层领导者,应当如何来提高自身的管理素养、管理水平和管理方式,这是摆在企业中层领导干部面前迫在眉睫的问题。     

我得罪了领导的红人

每个领导在单位里都会有一个或几个与自己关系非常密切的红人。这些人不一定位子有多高．也不一定掌握公司多少财政大权，但是会对领导的决策、用人及对某些问题的看法产生重要影响．而且这种影响在许多时候可能是决定性的。如果有意无意地得罪了这类人，自己的日子似乎就不那么好过了。     

如何让“小鬼”早当家

和日本、欧美的管理者相比，国内的中层管理者年轻化是一个特殊情况，在国外，一般至少在30岁以后才能成为企业中层主管，在国内更早。年轻人有；中劲、有活力自然是一个说辞，但不可避免地，缺乏管理能力和沟通能力，以及应变能力是很多企业管理混乱的主因。     

怎样应对职责之外的临时任务?

提问:也许是由于企业处于快速发展中的缘故,经常会出现一些新任务,且这些任务并不在现有的绩效考核范围之内,领导需要寻找资源来完成这些任务.我们是IT部门,年轻人比较多,办公室离领导也比较近,领导经常会安排我们职责之外的一些现场管理以及企业宣传工作.其他一些部门同事据此认为我们IT部门工作不饱满,遇到自己部门忙不过来的时候,也会找IT部门帮忙.IT部门内部的员工对此也有想法,工作多了,工资并没有同步增长,还被其他部门议论.我们今后是否只关注IT部门业绩考核范畴内的任务,以避免类似问题出现呢?是不是应该学会"推脱"呢? 回答1(兴业皮革科技股份有限公司人才发展中心王佑淞):从组织原则讲,组织利益高于一切,个体或部门局部利益服从组织利益.