中日投资合作简述

自从1972年中日邦交正常化以来,两国间贸易迅速发展,中日两国投资不断增加。中日两国经济相互融合,相互依赖。日本对华投资从1986年至今扩大数倍,日本企业在华的经营状况也在不断变化,既有成功的也有失败的经验。在华日资企业大多以中小型企业为主,大型企业投资逐步增加。合资和独资形式的企业投资大量增加,合作形式的企业日益减少。     

日本企业对华直接投资研究

日本在华直接投资对中国经济产生了积极影响,如一定程度上推动了中国高新技术的发展、为中国带来了大量的就业岗位等,但消极影响也是不容忽视的。本文介绍了日本企业对华直接投资在投资战略、投资产业、投资区域的鲜明特点。然后,又分析了日本对中国经济的积极影响和消极影响,包括产业结构不协调、地区投资不平衡、缓解就业等。在以上研究的基础上,从政府和企业层面提出应对日本企业对华直接投资的措施。     

连锁药店信息化成功要素

运用信息化科技不仅是未来药店在竞争激烈的环境中,赢得挑战,获致成功的重要因素,而且也是企业树立核心竞争力的有力工具.这个观念目前已渐被接受,但如何进行信息化呢?相信大多数企业都是摸着石头过河--走一步看一步.这就造成了我们在业界经常听到某家的企业系统崩溃、某家系统瘫痪的案例.甚至于有的企业是历经多次失败的经验,耗费大量的人力与财力才获成功.     

阿米巴经营模式视角下日本航空再生路径探究

阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有"经营之圣"的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?     

连锁药店信息化的成功要素

运用信息化科技不仅是未来药店在竞争激烈的环境中,赢得挑战,获致成功的重要因素,而且也是企业树立核心竞争力的有力工具。这个观念目前已渐被接受,但如何进行信息化呢?相信大多数企业都是摸着石头过河——走一步看一步。这就造成了我们在业界经常听到某家的企业系统崩溃、某家系统瘫痪的案例。甚至于有的企业是历经多次失败的经验,耗费大量的人力与财力才获成功。 为什么会出现这样的问题呢?我们经过仔细探讨和研究,发现有以下的原因制约企业信息化的实施:     

视野

日本企业为何在中国失败日本《日经 BP》2006年11月12日在中国消费者的心中,日本企业的品牌号召力与三星、诺基亚、摩托罗拉等相比,低到几乎可以说是没有。导致这一现象的原因是因为很多日资厂商未能充分发挥包括中国技术人员在内的白领阶层的作用。中国人在日资企业里呆不长,以至于一个在日资企业工作3年的中国人,就会被称为“老员工”。为什么不能启用中国人担当重任?这一问题的答     

论：联盟限价的违法性

市场经济条件下 ,企业联盟应是企业致力于生存发展的重要途径之一 ,本无可非议。但是 ,一旦联盟与限价“挂起钩”来 ,操纵市场 ,控制价格 ,则会带来麻烦 ,遭致失败。到目前为止 ,尽管我国市场竞争中出现过各式各样的限价联盟 ,却无一成功者。今年 6、7月份 ,9大彩电企业联盟制定市场销售“最低限价”虽说所造声势之大 ,参与联盟企业之多“前所未有”,但其受到的舆论遣责之多 ,抵制力量之大 ,失败之惨 ,恐怕也是“独一无二的”。原因何在 ?用一句话概括之 ,那就是联盟限价违法。对此结论 ,有的经济理论学者不同意 ,认为联盟限价“没有违反价…     

中国制造业掠影二 迁徙的工厂

资金缺乏、成本上升、利润下降,重重压力之下,中国制造业面临艰难取舍。一方面是欧美发达国家纷纷推出"再工业化",对本国在华投资谆谆劝诱,"回流"苗头渐显;一方面是其他发展中国家市场优化、成本低廉,对在华外资乃至中国本土制造企业的吸引力日趋增强,"外迁"之忧不断。去留之际,中国制造企业将作何选择?"中国制造"将走向何方?     

世界知名企业的失误

在当今竞争激烈、变化急遽的时代,企业往往更多地追求卓越、关注成功.但正如古人云"智者千虑,必有一失",任何企业,就连世界知名企业也不例外,在其成长发展过程中绝不可能一帆风顺,偶尔失误或经历失败是不可避免的.失败与成功同在,失败是成功之母,我们借鉴企业失败的案例,反而会给企业成功带来一些有益的警示,以免重踏覆辙.     

在华的外商直接投资企业有60%“亏损”,猫腻何在?——透析“转移定价”问题

随着中国改革开放的逐步深化,越来越多的外国投资者及跨国公司看好中国的发展前景及广阔的市场,纷纷开始或者继续扩大他们在中国的投资。改革开放20多年来,我国累计吸引外资高达4000多亿美元。2002年吸引外资达527.43亿美元,首次超过美国成为吸引外资最多的国家。外商直接投资给中国带来了大量的资金、先进的技术及管理经验,对促进中国经济发展和改革开放发挥了重要作用。但是,据报道在华的外商直接投资企业有60%处于亏损状态,一边是外资持续大量增长,而另一边却是大面积“亏损”,这其中原因何在?“转移定价”就是形成这种“反差”的一个重…     

浅析中日企业文化的特征——以松下、日立公司和海尔集团为例

随着中国经济的快速增长和国际化进程的加快,众多日本企业来中国投资办厂。一些日资企业蓬勃发展,也有一些企业撤资回国。如何把日本母公司的企业文化成功地融合到中国本土文化之中,已成为在华日资企业面临的重要课题之一。本文以松下、日立公司和海尔集团为例,通过对其企业文化形成的分析,找出了两国企业在企业文化方面的特征,由于文中所涉及的企业都是在两国具有代表性的企业,所以本文的分析结果可能或多或少为在华的日资企业以及国内其他企业提供一些参考。     

20世纪30年代中国水泥业反倾销研究——以上海华商水泥公司为中心的考察

20世纪30年代,日本水泥大量向中国市场倾销,对中国水泥业造成了很大的威胁和压力。面对日本水泥的倾销,中国水泥业采取了一系列的反倾销措施,通过呼吁政府提高关税、征收反倾销税、组织民族水泥企业同业联营、提高产品本身的竞争能力和开展国货运动等方式,有效地抵制了日本水泥在华倾销,实现了民族水泥业的发展与壮大。     

日本金融监管失败的经济学分析及启示

日本的金融自由化导致日本金融监管的失败给人们提出了许多问题:日本的金融监管为什么在金融自由化的冲击下遭到了失败?失败是不可避免的吗?我国的金融体制和监管制度与日本有许多相似之处,是否一定会遭到同样的失败?是否一定要和日本一样,“亡羊补牢”、积重再返?本文对上述问题作了尝试性的解释。     

加入WTO前后日本企业来华的动机及经营状况比较

加入WTO对于中国和世界来说都是双赢,WTO机制有利于中国进一步引进外资和技术,也有利于外资更广泛、深入地参与中国市场。日本企业的对华投资是中国经济发展不可或缺的一部分。本文对加入WTO前后,日本企业的来华动机以及经营状况进行分析比较,探索了在WTO机制下,日本在华企业的经营转变及其原因。     

中国早期现代化与日本

中日甲午战争失败后，中国开始努力学习日本，不仅在体制上模仿日本，而且派遣大量留学生赴日，还聘请众多日本教习到中国任教，这在一定程度上促进了中国早期现代化进程。另一方面，日本模式的缺陷及日本对中国的侵略和掠夺又极大地延缓了中国的现代化进程。     

新洋务:以全球应对全球——访长江商学院院长项兵

《商务周刊》:目前,越来越多的企业通过并购等手段进行国际化,其中有成功也有失败。这给我们带来怎样的思考?项兵:我提倡的是一种新的视野和思维。它的核心,首先是全球视野,即超越从中国看中国,要从世界看中国;超越以中国应对世界,以世界应对世界。然后是与全球     

金融危机下日本企业的境况及其对华业务的新动向

金融危机下，日本企业境况明显恶化，收益急剧下降，融资难度明显增加，破产的企业数量大幅增加，而且倾向于大型化。中国是日本企业设有海外网点最多的地区及今后扩大海外事业规模的首选地区，但今后计划在华扩大事业规模的企业比例及对华业务的扩展速度均出现明显的下降趋势。中国稳定的汇率、较为完善的基础设施及较高的产业集聚度等是吸引日本企业开展对华业务的重要因素，而法律制度缺乏可操作性、知识产权保护问题、用工成本上涨等则是影响日本企业开展对华业务的主要不利因素。     

企业市场营销战略制定过程中的决策者因素研究

为什么有的企业的市场很成功,而有的企业的市场却在一步步走向失败?为什么有的企业能持续性地在市场中体现出超越其他竞争对手的实力而有的企业却很难做到?客观地说,不论企业成功与否,究其原因都与企业的营销战略特别是企业决策者的个人因素有莫大的关系.教科书中谈到的企业营销战略之制定与企业现实经营中的营销战略的制定从感觉上说有很大差异,有时甚至会出现彼此抵触的情况.……     

以德隆为鉴

中国企业要打造百年名企，有许多先进的东西需要学习，要不断地完善和改进企业的经营管理、调整企业的发展战略目标，才能避免企业走弯路。国内外优秀企业的先进经验很多，但失败的教训也不少，常言道：失败乃成功之母，我们的企业管理能否从失败的同行那里得到经验教训，受到挫折的企业管理能否从中吸取教训，能否做到在哪里摔倒就从哪里站起来，这也是我们能否打造百年名企业的关键。     

远征——中国企业海外并购战例

对于中国的企业而言,如何走出去？怎样走出去？这的确是一个严峻而值得深思的课题。我们试图去找出和解析这样的规律,并给更多的中国企业留鉴：那些壮志未酬的企业,也曾一样地深谋远虑,为何还是掉进了海外并购的重重陷阱？他们为什么失败？失败在什么地方？而从那些已经成功走出去的企业身上,又能否找到跨越并购之槛的答案？