创业型企业的多元化扩张:基于企业家能力的解释

从企业家能力角度,对创业型企业的多元化扩张现象进行了理论探讨,并基于205家企业数据进行统计检验。结果表明:企业家能力越高,就越有动机采取多元化战略,甚至是非相关多元化战略;企业家能力越高,则企业绩效越高;有限多元化有助于企业赢利水平的改进,而相关多元化与非相关多元化则阻碍了企业的成长;拥有高企业家能力的企业,如果采取相关多元化战略,则会显著改进公司的绩效,但如果这些企业进入到非相关业务领域,则无法显著促进企业的成长。我们的研究表明,从企业家能力角度探讨创业型企业的多元化扩张是一个很有意义的研究方向。     

多元化经营及其解读

改革开放以来，我国企业尤其是已具备相当规模的大企业，在寻求企业扩张方式时，较多地采用了多元化扩张，该方式甚至于已发展成为我国大企业的主流扩张方式。这种现象在上市公司中表现得更加突出。然而我国上市公司大多是在原国有企业的基础上改制而成的，在投资行为上还没有摆脱原国有企业利用国有银行资金进行投资扩张的“投资饥渴症”的影响，在资金来源改变为证券市场融资后，大部分企业仍沿袭原来的投资模式，进行大规模的过度投资行为。上市公司为扩大企业规模，把募集资金投资于企业不熟悉的与主营业务不相关的领域。比如，2002年中，非房地产业上市公司有125家投资于房地产项目，涉及项目198项，金额达144．12亿元。那么企业发展是否就应以多元化战略为好呢？本文试图分析多元化的利弊，得出合理的结论。     

不相关多元化:美丽的陷阱

多元化经营是企业的一种经营战略,多元化经营分为相关多元化经营和不相关多元化经营.近年来,我国企业掀起不相关多元化热潮.然而,不相关多元化蕴含风险.在阐述我国企业不相关多元化经营的内涵及其产生动因的基础上,对我国企业不相关多元化的陷阱和需突破的障碍进行了概要归纳总结,以期对我国企业在进行多元化经营时有所助益.     

基于LRUH模型的战略联盟成员相关性测度研究

战略联盟成员相关性对于战略联盟的稳定性、风险水平和绩效具有重要影响,借鉴研究集团多元化战略的LRUH模型,测度战略联盟成员相关性,将战略联盟划分为低度多元化联盟、非相关战略联盟、相关战略联盟和高度多元化联盟4种类型。以中国汽车产业中代表性企业战略联盟为例,应用LRUH模型对汽车行业战略联盟的相关性进行了测度。最后,分析了用LRUH模型的优点和不足,并展望了未来的研究方向。     

浅谈多元化经营战略的实施对策

中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。然而，许多企业发展多元化经营战略时，盲目跟风，失败的较多。文章主要通过对海尔企业进行多元化经营的实例进行分析．结合企业核心竞争力研究的最新成果，提出我国的企业应选择基于核心竞争力的高度相关多元化战略，认为企业核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。     

企业多元化战略的协同效应及其对业绩作用机制的分析

多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题,也是企业高层管理者十分关心的问题。文章以企业多元化战略理论为基础,分析盛大网络的多元化战略扩张而陷入当前赢利困局的原因,认为根本原因在于盛大没能很好实现各业务间的协同效应,业务线过长且新业务赢利能力欠佳。最后,针对问题提出了相关建议。     

我国企业专业化与多元化经营战略的选择

进行专业化经营还是多元化经营是企业经营战略选择的重要方面。本文针对我国企业经营战略选择中存在的主要问题及现状,提出具体对策。笔者以为,以专业化发展为基础,围绕核心竞争力实施低度相关的多元化经营,是当前我国企业经营战略的模式选择。     

关于非股权战略联盟边界问题的探讨

非股权战略联盟是介于企业和市场之间的一种中间组织类型。主要通过引入契约变量成本、一体化法律费用以及其它各种外显和内含成本,构建了以技术研发为产出的柯布—道格拉斯生产函数以及成本函数,并分析了技术获取与成本之间的相关关系。探讨了企业在进行边界扩张时,通过非股权战略联盟与通过内部一体化这两种方式在代价上的差异。基于这样的分析,确定出企业实施非股权战略联盟的边界。     

企业成长的需求约束与企业竞争力

现代公司中的经理对个人效用的追求,导致企业规模不断扩大。多元化经营是企业管理者突破需求约束,做大企业规模的有效方式。在企业成长过程中,企业的战略资产决定多元化经营的成效。现阶段,我国具有竞争力的企业的战略资产是核心技术﹑资源优势和核心市场.围绕这些战略资产进行多元化经营,是我国企业成长的有效途经。     

企业多元化战略对绩效的非线性影响

企业多元化战略对绩效的影响是战略管理研究的中心议题之一。文章从多元化企业的范围经济优势和内部管理成本出发,结合我国制度环境特征,实证检验了企业多元化对绩效的非线性关系。结果表明二者之间存在倒"U"型关系,即一定程度内的多元化能促进企业绩效,超过一定程度,多元化将会降低企业绩效。     

关于烟草企业多元化经营战略的思考

实施多元化经营战略,可以使烟草企业分散经营风险,有利于烟草企业进行资本扩张和产业转移,实现范围经济。首先对多元化经营战略的含义进行简述,然后对烟草企业实施多元化经营战略的现状进行分析,总结出烟草企业实施多元化经营存在的问题,最后针对所存在的问题提出烟草企业成功实施多元化经营战略的对策与建议。     

企业经营战略影响薪酬体系：一个问卷调查结论

本文通过实证研究发现，我国企业的薪酬体系可以归纳为有机式和机械式两种类型．并且薪酬体系和经营战略之间具有一定的关系。其关系体现为：进行相关多元化经营的企业。其薪酬体系偏机械式；进行非相关多元化经营的企业．其薪酬体系偏有机式；进行专业化经营的企业，其薪酬体系介于机械武和有机式之间。本文进一步研究发现，不同经营战略之间，其薪酬体系差异主要体现在七个维度上。     

企业规模扩张的风险与对策

通过兼并、收购和重组等方式，扩张企业规模实行多元化经营，是现代企业资本运营的实质性内容和较普遍形式，是企业内外部以增值为原则而形成的主要的管理和运作方法。成功的扩张能使企业经济效益奇迹般地呈几何级数增长，是任何一个成熟企业必须采取的经营战略。但是，实践证明，并非所有企业规模扩张都大获成功，特别是目前我国企业普遍存在着体制不活、产品竞争优势不强、缺乏风险意识、抗风险能力较差等问题，因此，企业在进行兼并、收购、重组等决策时，应注意结合自身具体情况，正确选择利于企业自身发展战略的购并目标，充分发挥地域…     

多元化战略、企业研发支出与企业绩效的关系

以2009—2011年我国沪深两市制造业上市公司为研究样本,考察了多元化战略对企业R&D支出的影响,以及多元化战略对企业R&D支出与企业绩效间关系的调节作用。结果显示:多元化战略与企业R&D支出显著负相关;无论用ROA还是Tobin′s q度量企业绩效,企业R&D支出都与企业绩效显著正相关。进一步分析的结果表明:企业R&D支出与企业绩效的关系受多元化战略的调节,而两者间显著的正相关关系仅在专业化企业中存在。稳健性检验结果表明,上述研究结论不受样本选择的影响。     

我国企业多元化战略实施的思考——以联想集团为例

联想集团经历多年发展,自2001年起进行分拆、尝试多元化战略,并开始进行了一系列的探索与实践。从互联网、手机、IT的相关多元化战略到IT、投资、地产、农业等无关多元化战略,联想集团在整个战略实施中取得了好的成绩但也暴露出了相关问题。文章通过对联想集团的多元化战略实施进行分析,对其多元化战略的成败得失进行剖析,为我国企业实施多元化战略提供些许建议。     

引入战略资产完善企业多元化战略模式

基于核心能力的企业相关多元化经营战略一直是理论界和企业界关注的热点，但其中如何有效地运用核心能力支撑多元化经营还是一个难题。提出了战略资产的概念，阐述了其在核心能力与相关多元化之间的中介作用，并对基于核心能力的企业相关多元化战略模式进行适当修正，以提高该战略模式的有效性。     

浅析企业多元化经营

与发达国家相比,现阶段我国企业普遍规模较小,竞争力较弱.随着经济全球化,如何尽快促进大企业、大集团的形成与发展,是当前中国经济发展的战略性问题.多元化经营战略是企业进行规模扩张、保持持续、稳定发展的一种有效战略选择.为此,作者针对多元化问题进行了分析与讨论.     

企业多元化困局成因及聚焦战略实施路径

文章针对企业应实施多元化战略还是聚焦战略这一话题,采用文献法与多案例研究法,比较与论述两种战略的优劣,得出以下结论:企业实施多元化战略遭遇困局,其成因主要有多元化稀薄主业资源,增加管控难度,影响主业发展,弱化核心竞争力,新领域难以成功;产品定位特色不明显,难塑造形象与声誉,产品竞争力弱;企业家成就欲望、个性导致盲目扩张.资源实力及其强大的少数企业可实施多元化,绝大多数企业宜聚焦.聚焦战略是摆脱企业多元化困局的根本出路,企业可尝试通过采取回归主业或者拆分的方式建立聚焦型企业、建立多层级聚集、维护与建立产品优势以设置壁垒、谋划二度聚焦等措施实施聚焦战略.     

基于多元化经营视角的企业组织结构设计问题的探讨

企业组织结构的合理性是决定以多元化经营为战略的企业成败的关键。本文基于多元化经营视角，针对已有相关研究的重点和不足，引入和改进了实施多元化经营战略企业对组织结构的调整，初步探讨多元化经营企业可能适用的有利于其实现总体目标的各类组织结构；进而通过提出相关命题假设，为不同类型、以多元化经营为战略的企业的组织结构设计了一系列的可实际操作和应用的组织结构模型。     

论公司的多元化战略选择

改革开放以来，我国企业在企业发展战略的选择上，较多地采用了多元化经营的扩张战略，甚至已发展成为我国大企业的主流。但是，企业走向多元化是有规律的、有条件的。不符台这些条件，企业经营范围扩大了，管理上的矛盾就会突出起来，问题也会越