如何正确处理企业管理中的上下矛盾

企业组织的层次一般为:上层、中层和基层。上层为决策层,其重点管理工作为制订正确的战略方针和战略决策;中层为管理层,往往是具体的业务部门,负责某一个局部工作,对上层,他是下级,对下级,他是上层,其承上启下,具有双重身份。对上,他们参与部分战略决策,重在执行决策,对下,他们也作出一些战术上的决策,重点指导下级行动;基层为操作层,重点是完成上级下达的指标,使整个层次处于良好的受控状态。在企业管理中我们常常处在上下矛盾之中,没有上层,下层就失去指导和方向,没有下层,上层的目标就难以实现,上层下层互相依存,但又相互对立,上层下层,各是各的工作,各有各的利益,且会在许多问题上各自为战。正是因为这样的矛盾运动才推动企业管理的发展。正确处理企业管理中的上下矛盾,对于调动企业各方面的积极性,提高工作效率和管理效率,提高工作质量和管理水平,减少企业人与人之间的磨擦、冲突、扯皮和推诿都有积极的作用。本文就如何正确处理企业管理中的上下矛盾作一肤浅的探讨。     

日立：集体经营思想

为了增强员工的责任感。日立实行集体决策方式，鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己的价值。决策的方式是自上而下与自下而上相结合的“U型决策”方式。首先由最高决策机构提出企业的战略方针和方针目标。然后下达到基层讨论。在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。这样，最高决策机构提出的方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。     

关于国有工业企业建立决策体系的几个问题

本文较系统地论述了国有工业企业的决策体系问题。作者指出,建立决策体系的基本原则是决策与监督相统一的原则、多层次决策原则和集体决策与个人决策相结合的原则。作者认为,国有企业的决策组织形式有两类:一是少数大型联合企业实行董事会主持下的集体决策;二是多数企业实行工厂管理委员会的集体决策,这种决策又有民主集中式、协商一致式和厂长个人决策三种方式,各有特点,各企业不宜采取一样的模式。作者还分别阐明了企业决策组织的权限和“十字”型的决策程序。     

升级预期、决策偏好与产业垂直升级——基于我国制造业上市公司实证分析

产业升级作为企业战略性选择,与决策者的决策偏好与升级预期密切相关。升级预期是决策者全面权衡成功与失败概率后的预期收益,不是价值链各环节输出值"U"型曲线(即所谓"微笑曲线"),而是价值链期望值倒"U"型曲线(即所谓"哭泣曲线")。面临"哭泣曲线",对多数理性的风险中性者而言,进入产业升级风险系数最小、期望值最大的生产加工环节,无疑是理性选择,由此使得发展中国家产业垂直升级出现低端锁定效应。因此培育企业家冒险精神,改变其决策偏好;提升升级能力,改变企业升级预期,是我国企业突破产业垂直升级低端锁定的主要路径。对中国沪深制造业上市公司数据的计量检验表明,上述结论基本准确,并且冒险精神、技术能力和营销能力对品牌升级影响贡献率达到90%以上,但不同类型产业企业品牌升级对核心能力的要求有所差异。     

经营战略决策的能力和要素

谋求企业长期生存和稳定发展的经营战略与决策是企业必须深入研究的一个中心课题。特别是当前在治理经济环境,整顿经济秩序,深化企业改革和市场疲软、竞争加剧、多重矛盾相互交织、错综复杂的形势下,企业如何找到适应环境、巧度难关、求生存、求发展的契机,对于国营企业来说显得尤为重要。经营战略制订得正确与否与经营者的素质和基本功联系在一起。要提高战略决策的正确性与准确度,其决定因素最重要的就是领导集团的决策能力和“智囊”的参谋作用。据日本企业界的总结,他们“提醒”企业经营者必须培养十项能力、重视决策要素和掌握战略里的     

追加情报及其在决策分析中的应用

情报作为一种信息资源,将会对决策分析的结果有何影响呢?本文拟在这方面进行探讨,旨在帮助决策者更好地掌握决策分析这一科学工具。依照传统决策分析理论,根据决策者掌握实际环境状态的信息水平,将决策问题划分为三类:确定型决策、非确定型决策和风险型决策。决策分析主要研究处理风险型决策问题。构成风险型决策问题的要素有四个,状态S、行动方案D,状态概率P(Sj)和效用U(Di,Sj),简记为,其中S={S1,S2,…,Sn}为状态的集合,D={D1,D2,…Dm}为行动方案的集合。对风险型决策问题,人们采用的评判决策法则通常是贝叶斯(Bayes)决策法则,按效用期望值最大来选择最优行动方案。若以U(Di)表示相应于行动方案Di的效用期望值,则     

防止“参与”成“干预”

明确重大问题的决策范围国有企业党组织发挥政治核心作用的基本途径是参与企业重大问题的决策,这是执政党的地位和国有企业的性质决定的,目的是保证、监督党和国家的方针政策在企业中的贯彻执行。这里,首先要明确决策的范围,即哪些属于企业的重大问题。对决策范围规定过宽,事无巨细都要拿到党委会上去议论,“参与”就会变成“干预”,会妨碍厂长负责制的落实;对决策范围规定过窄,使企业党组织游离于重大问题决策之外,也会影响政治核心作用的发挥;对决策范围规范不明确,处理重大问题随心所欲,又很容易导致党政主要领导之间的互相…     

日本企业征服激烈竞争市场的锐利武器

<正> 80年代后期,当西方企业还在围绕产品品质展开激烈较量之时,日本企业则开始改写市场竞争的游戏规则:“将重心由产品品质的优越性转到服务的优越性”上来,日本企业界把全力集中在改善为顾客的服务,满足、甚至超越顾客的期望之上。由此,服务的优越性继品质竞争之后成为日本企业又一个征服国际市场的锐利武器。那么,日本企业是如何创造服务优越性的? 1、“顾客满意”是日本企业营销理念的定     

经营管理决策的“韧技术”

目前,经营管理的决策技术可分成三种类型: 1、决策“硬技术”所谓决策“硬技术”,就是用解析型数学模型,借助于电子计算机来解决问题的方法。运用决策“硬技术”可以把企业经营管理经常出现的问题编成处理的程序,供再出现类似问题时使用,把决策者从日常事务管理束缚中解放出来,把注意力集中在经营战略决策的问题上。但决策“硬技术”对解决涉及到政治、经济、社会、科技等方面综合     

企业班组管理初探

班组是企业进行生产经营活动的最基本单位。搞好班组管理,对于企业管理具有重要意义。 一、班组管理的重要性及其特点 按系统论的观点,企业管理一般分为上中下三个层次,上层是决策层,中层是管理层,下层是执行层或叫作业层。班组管理属于企业基层管理的范畴。所谓基层管理,就是执行层、作业层的管理,即在上层决策的指导下,按照职能部门的计划和部署,对生产作业活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。     

“管理科学”内涵8项内容

国家经贸委主任王忠禹对什么是“管理科学”的内涵进行了诠释。 一是根据企业内外环境条件,制定有远见的、切实可行的、推动企业健康发展的战略目标;二是建立科学的企业领导体制和组织管理机构,形成科学的决策程序,提高决策水平和决策效率;三是精心     

施工企业经理决策辅助系统的开发研究

施工企业是从事建筑商品生产经营的企业。由于建筑商品和建筑商品生产经营中存在的一些固有特点,使得施工企业管理比一般工业企业管理更加复杂,因而企业上层决策的科学性和及时性问题就显得更为突出。在社会主义市场经济条件下,企业在竞争中的地位越来越多地依赖企业的技术能力和经营管理水平,尤其是企业的科学决策能力。施工企业经理决策辅助系统的开发研究,就是基于这样一种现实进行的。     

北方氯碱数据管控系统设计与开发

江苏北方氯碱集团（以下简称“北方氯碱集团”）生产控制自动化已经在厂内生产线实施，应用也相当成功。企业的上层计算机网络已经建成，大型的ERP系统在集团内也得到了成功应用。但目前控制系统还是独立的信息孤岛．管理层（如生产中心调度室）不能直接访问、浏览现场信息，并利用生产数据进行决策。如何将管理和控制有效地结合起来，充分发挥各自的优势．提升企业的管理和控制水平，将是企业信息化建设的方向。     

企业文化对决策的影响

作为企业管理理论，企业文化在20世纪80年代后期得到了迅速发展，并成为促进企业发展的重要途径。在现代企业中，不同的企业文化氛围会产生不同的企业决策模式。日本的企业文化吸收了西方的管理思想，融入了中国传统的儒家文化，创造出了具有日本特色的包含集体主义经营、终身雇用制、年功序列工资制和企业工会“四大支柱”的企业管理制度，其中集体主义经营是基本的管理哲学，终身雇用制是基础，年功序列工资制是保证终身雇用制的经济杠杆，企业工会是组织保证。四大支柱相互补充，相互联系，从而构成了日本企业文化的独特表现形式。     

提高决策能力的途径探讨

企业家的职能是多方面的,但其核心是决策。怎样才能提高企业家的决策能力呢?我认为途径是很多的,主要有以下几条:一、善于利用“外脑”,健全决策集团企业实行厂长负责制以后,国家赋予厂长以决策权。但是这决不意味着决策是厂长的个人行为,决不意味着企业重大问题的决策不再是集体行为,决不意味着厂长可以搞“独裁”领导。企业的事情很多,不可     

制造业数字化转型对绿色技术创新的影响——来自沪深A股上市制造业企业的证据北大核心

随着中国“碳中和”的推进和各类工业互联网等数字技术的发展应用,我国制造业企业的数字化转型以及低碳发展已经成为各界关注的重点。本文从技术整合能力的视角出发,运用实证分析的方法,选择2015~2020年中国沪深A股上市的142家制造业企业面板数据作为样本进行研究,以讨论制造业数字化转型与绿色技术创新之间的关系。本文运用文本挖掘法和熵值法对制造业企业的数字化水平与绿色技术创新水平进行测度,研究发现制造业企业的数字化水平与绿色技术创新之间呈现显著的倒“U”型关系,技术整合能力可以弱化企业数字化水平与绿色技术创新之间的倒“U”型关系,即制造业企业在提高技术整合能力的同时推进数字化转型,可以促进其绿色技术创新水平的提升。     

小资料

●日本成功企业的两个显著特点 日本企业的经营之道具有许多特点,其中最为突出的两个特点是“一本万利”和“两个良性循环”。 一本万利 就是善于负债经营。追求高额利润是企业经营的最终目标。要做到这一点,就要以最小的投入去做最大的生意,求得“一本万利”。一般来说,日本企业     

管理快餐

主从关系的新视野 过去的主从关系讲求服从、惟命是从,现在讲求主动、付出、沟通、负责。在企业内升迁的指标也由“任劳任怨”转变为“创造能力表现”。 中层主管与上司的关系一内是重要的课题,组织行为学专家提出的观点,值得参考: 一、许多人相信“事事惟上”,对上层领导指示“惟听是从”,领导改变,我随之改变,很少发挥中层领导的创造性和科学主见辅助上层领导的作用。     

运用边际收益法进行多品种经营决策

企业生产经营活动贯穿一系列决策,这些决策统称为企业决策,其中最主要的决策是经营决策。经营决策的方法很多,大体上可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种。盈亏分析法是确定型决策方法的一种。它的特点是条件肯定、明确、比较容易决断,但其对于单一品种的决策比较方便,对于多品种生产的企业的决策,应用边际收益法进行决策,往往会带来更好的效果。边际收益,也称边际贡献,是指产品销售收入与产品变动成本之间的差额。     

抓好“三件大事” 发挥政治核心作用

江泽民同志在江苏、浙江、上海考察工作时强调指出,要按照“三个代表”的要求,紧紧围绕推进国有企业改革和发展加强企业党组织建设。我们认为,当前,加强企业党组织建设最重要的就是充分发挥企业党组织的政治核心作用。在这个问题上,我厂党委制定了“以经济效益为中心,突出抓好‘三件大事’,充分发挥企业党委政治核心作用”的工作思路。三件大事：一是积极参与企业重大决策,议大事,管全局;二是坚持党管干部的原则,选好干部、配强班子;三是深入基层联系群众,加强党风廉政建设。 一、积极参与企业重大决策,议大事、管全局,使党委成为企业发展的“主心骨” 在参与采油厂各项重大决策的过程中,我们注意把握以下两个环节。 １、抓学习、增素质,为决策者“充电”,为党委参与企业重大决策提供思想和理论依据。善于用科学的理论指导实践是我们党真正的优势,是我们的传家宝。几年来,厂党委始终把理论中心组的学习当成头等大事,年年有安排,月月有计划,周周有新内容。学习中本着“学习要精、要管用”的原则,我们采取了集中学与自学相结合;学原著与重点章节相结合,学习理论与学习科学的管理知识相结合;请专家授课与培训相结合的“四结合”学习方法。 １９９９年我们两次邀请吉林省科学...