海外成就的窗口 友谊合作的桥梁——中国石油海外油气业务展厅见闻

坐落在中国石油海外勘探开发公司的中国石油海外油气业务展厅,是目前唯一受到中国石油天然气集团公司命名的海外企业精神教育基地。辉煌成就,累累硕果,将中国石油海外企业精神教育基地装扮得格外充实、格外丰满。步入展厅,我们会有目不暇接之感。展厅内主要展示了中国石油海外油气业务的发展历程、规模和重大发展成就,展示了党和国家领导人及各级领导对海外油气业务的关怀,分主题展示了＂海外科技与创新＂、＂国际人才培养＂、＂经营成果经验＂、＂对外合作发展＂、＂履行社会责任＂、     

发挥政治优势引领海外业务快速发展——中国石油海外党建创新的研究

中国石油18年来海外发展的实践证明，党的建设为海外业务发展提供了坚强的保障和强大的动力。在海外业务经营环境日趋复杂的新形势下，进一步加强海外党建工作，充分发挥党建工作在统一思想、保障安全、带好队伍、引领发展、构建和谐等方面的重要作用，是巩固党的执政地位的必然要求，也是建设综合性国际能源公司、提升集团公司软实力的必然要求，具有重要意义。     

基于国际化战略的全面风险管理体系构建与运行

1993年起，中国石油海外勘探开发公司（CNODC）在国家“走出去”战略方针的指导下，开始国际化经营，实现了从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展。2011年，公司海外油气作业产量突破1亿吨，权益产量达到5175万吨，高水平高质量建成“海外大庆”，成为中国石油工业发展的重要里程碑。中国石油海外油气业务的成功发展历程，实质是正确识别风险、规避纯粹风险、把握机会风险的历程，面对竞争激烈的国际油气市场和复杂多变的海外环境，中国石油海外勘探开发公司从设计风险管理组织架构和基本程序、强化规章制度和业务流程建设、创新分级授权和差异化内控管理机制、深化风险评估机制、多层面制定实施重大重要风险应对方案、创建投资环境监测平台六个方面构建了独具特色的全面风险管理体系。该体系的有效运行，有力促进和保障了海外油气业务有质量、有效益和可持续发展。     

中国石油和化工行业2012年度大事记

1月9月,中国石油天然气集团公司表示,2011年中国石油外油气作业产量当量超过1亿吨,权益产量达到5170万吨,相当于在海外建成一个大庆油田。至此,中石油海外油气国际业务已进入规模发展的新阶段。     

石油企业海外并购绩效评价及并购新趋势

伴随着全球近年来掀起的又一轮并购高潮,国际石油企业凭借良好的绩效表现逐步占据了《财富》500强排行榜的显著位置。与以往不同的是,本轮国际石油企业并购出现了许多新的趋势,给中国石油企业拓展海外并购业务提出了新的挑战。中国石油企业应根据这些新的趋势,确定未来海外并购重点及业务拓展方向。     

构建具有世界水平的全球化运营管理模式——访中国石油天然气股份有限公司副总裁、海外勘探开发公司总经理薄启亮

中国石油跨出国门开展国际化经营始于1993年。二十年来,中国石油的海外业务快速拓展,项目运营管理能力不断提升,走出了一条具有中国石油特色的海外运营管理之路。中国石油海外运营模式的创新实践,     

中国独立石油公司海外发展机遇分析

2011年,中国石油公司海外油气上游并购显现新的特点,中资背景的独立石油公司海外油气业务取得突破性进展,已连续成功收购具有一定规模的海外油气上游资产并投入运营.建议中国独立石油公司的海外油气业务发展以适当规模的生产型项目起步,采取谨慎稳妥的投资战略,以边际油田开发项目为重点;关注风险较低的滚动勘探和潜力较大的前缘勘探项目,特别是政治高敏感地区的项目;适度介入以页岩气、页岩油或致密油为主的非常规资源项目.现阶段国内外经济及油气行业环境为中国独立石油公司海外上游业务发展创造了难得的机会,建议中国独立石油公司依靠专业服务团队科学合理地筛选油气项目,与中国国家石油公司在海外油气资产分布上互相补充,在项目运作上互相协同.     

中国石油企业“走出去”二十年——基于中国石油天然气集团公司海外投资业务视角

中国石油天然气集团公司海外投资业务发展大致经历了探索发展(1993-1996年)、基础发展(1997-2002年)、快速发展(2003-2008年)和规模发展(2009年以后)四个阶段,每一阶段都有不同的发展战略。20年来,中国石油海外投资业务实现了跨越式发展,形成了一定的规模和实力。截至2012年底,中国石油在海外31个国家管理运作着82个油气投资项目,形成了集勘探、开发、管道、炼化于一体的完整产业链,以及兼顾陆上和海上、石油和天然气、常规油气和非常规油气的资产组合。未来中国石油将继续强化资源保障、发挥整体优势、立足专业管理、实施差异化运营,继续推动海外投资业务实现规模、有效、可持续发展。     

中国石油海外装备制造业务价值链优化——把握“一带一路”战略机遇刍议

实施“一带一路”战略为中国石油装备制造业务发展带来了新机遇.通过对中国石油海外装备制造业务进行SWOT分析,优化业务价值链系统,提出中国石油装备制造企业应通过信息化手段统筹资源,控制成本,开发客户资源,加强风险管理,实现企业价值增值.     

大港油田信息技术战略规划及信息化进展

随着中国石油天然气股份公司的成立和海外上市，中国石油的业务战略作了相当大的调整。在彩的机遇与挑战面前，中国石油提出了以提高效率增强竞争力和经营一体化为目标，致力于经营模式的改革与重组。与之相适应，大港油田公司也作了相应的业务战略调整，提出了：通过降低成本和严格的资金管理，提高勘探与生产的效益，探索可捎续发展和跨越式发展的新途径。     

海外油气开发上游大型信息系统一体化建设及应用

中国石油海外业务作为中国能源战略的重要支撑点之一,近年来实现了跨越式发展。为了适应海外业务的高速发展,需进一步提高生产经营管理与决策支持水平,中国石油国际勘探开发有限公司利用先进的信息化技术和手段,开展了海外上游大型信息系统一体化建设及应用的有益探索和实践,取得了一定成效,解决了海外分级管理效率低、成本高、风险大的难题,制定了数据统一标准,实现了数据资产集中统一管理,达到了信息共享及应用的目的。     

发挥党委政治核心作用创新海外党建工作模式

海外勘探开发公司党委秉承＂奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，围绕建设集团公司“半壁江山”战略目标，积极发挥党委在企业发展中的政治核心和引领作用，继承和发扬中国石油优良传统作风，持续加强和创新海外党建工作，带领全体党员和广大员工艰苦创业、赤诚奉献，实现了海外油气业务的重大突破和跨越式发展，圆满建成了中国石油第一个“海外大庆”，为集团公司综合性国际能源公司建设做出了突出贡献。     

加强和改进海外党建工作

自1993年中国石油实施“走出去”战略以来，在集团公司党组的正确领导下，海外油气业务历经了十几年的探索与实践，各级党组织认真贯彻落实党中央和集团公司党组的各项决策部署，以保障国家能源安全为己任，以科学理论为指导，紧紧围绕海外油气业务规模有效可持续发展的战略目标，团结带领全体党员和广大干部员工，秉承中国石油“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，在海外社会环境复杂、自然条件恶劣、安全风险突出等严峻挑战下，继承石油工业优良传统，发扬大庆精神铁人精神，融入中心，服务大局，     

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营“点多面广”的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作.中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系.授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行.该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法.通过实践, “简政放权”授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破.     

海外勘探开发一体化数据模型标准建设及实践

中国石油海外勘探开发数据模型(EPDM)是海外勘探开发信息管理系统建设中形成的勘探开发一体化数据标准。针对海外数据范围广、数据格式不统一、多语言、多量纲等特点,中国石油海外勘探开发公司组织开展了数据模型研究工作,以中国石油勘探开发数据模型(EPDM)为基础,扩展了海外特色业务,构建了统一、规范、完整的数据模型标准,为建设海外勘探开发信息管理系统奠定了坚实基础。     

实施“走出去”战略 拓展企业生存与发展空间

近年来,中国石油天然气第七建设公司实施“走出去”战略,开展对外经济使用业务,迈出了关键的三大步,取得了可喜的成绩。 一、抢抓机遇,借船出海,对外 经济合作扬帆起航 我公司涉足海外业务,起步于1991年。那时国家鼓励企业走出国门到海外开拓业务,并在政策方面给予大力支持。公司主要领导以前瞻性眼光,抓住有利时机,挺进海外业务领域。并借助于公司地处沿海开放城市、毗领港口,加之具有从事钢结     

中国石油海外业务人力资源信息管理实践与探索

中国石油海外勘探开发公司的人力资源信息管理经历了从表单版、单机版、系统化到网络化的几个发展阶段,目前公司海外油气业务的人力资源管理信息系统已经实现了全球联网。国际大石油公司人力资源管理正在向基础信息集成化、管理制度模块化、知识技能共享化、解决方案个性化方向发展。未来,海外勘探开发公司应整合公司人力资源管理中的具有普遍性的业务内容,用统一的程序和标准进行固定和规范;建立信息共享中心,为人力资源管理战略提供数据和技术支持;培养能够与项目良好沟通、精诚合作的人力资源业务合作伙伴;将人力资源管理纳入前端管理,从企业战略的制定开始。人力资源管理系统的优化发展,从多个方面对企业人力资源管理的提升提供支持,为公司人力资源管理乃至全面管理系统搭建了基础和框架。     

中国石油天然气集团公司海外项目“质量月”活动重实效

2010年9月,中国石油天然气集团公司＂质量月＂活动拉开帷幕之际,在海外勘探开发公司具体部署下,中国石油各海外项目＂质量月＂活动全面展开。各海外项目公司从组织层面高度重视,就＂质量月＂活动专门成立了领导小组,结合海外业务发展实际,紧密围绕＂抓质量水平提升,促发展方式转变＂这一主题,积极组织开展形式多样的宣传教育活动,将抓好质量和安全管理落到实处。     

并购加拿大油气公司的策略研究及启示——以马石油并购进步能源和中国海油并购尼克森交易为鉴

加拿大因油气资源丰富,政治社会环境和法律财税制度成熟、稳定,油气资产交易活跃,日益成为中国石油公司海外上游业务拓展的重点目标资源国.本研究以马来西亚石油并购进步能源（Progress Energy）和中国海油并购尼克森（Nexen）两笔成功的油气公司并购交易为研究对象,分析研究它们在投资目标选择、投资时机把握以及促成交易做法上的有益经验,提出了中国石油公司在加拿大提高油气公司并购成功可能性的启示性建议.     

海外青年工作的思考与实践

长城钻探公司1997年开始从事海外工程技术服务业务,目前海外业务已经扩展到27个国家和地区,海外项目团员青年达550多名,占海外中方员工的24.3%。近年来,随着公司海外业务规模化快速发展,中方青年员工人数逐步递增,长城钻探公司团委就如何有效发挥团组织作用,不断提升海外青工的凝聚力和战斗力方面进行了一些有益的思考和实践,围绕中国石油全面建成世界水平的综合性国际能源公司的目标做出贡献。