浅谈集团财务风险管理模式的构建

文章在阐述集团风险的主要表现和现有企业风险管理模式弊端的基础上,指出集团应通过分析内部控制、内部审计、外部审计和公司治理结构相互之间内在的有机联系,构建为企业规划和管理服务的风险管理模式.     

企业风险管理流程框架浅析

风险管理作为现代企业管理的一个重要组成部分,就是要通过企业风险管理框架各要素有效地发挥其功能,帮助企业抓住机遇,将风险控制在可接受的范围内,促进企业各类目标的实现.从内部控制的基本理论入手,重点阐述了COSO委员会发布的<企业风险管理框架>,在该理论指导的基础上,针对企业的风险管理问题,重点围绕目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通以及监控进行研究和探讨,并对企业开展风险管理工作的流程及基本操作步骤进行初步探索.     

衍生交易、风险管理与公司治理——中航油事件反思

本文以中航油巨亏事件为例，分析了跨国企业的衍生交易、风险管理与公司治理之间的关系。研究发现，中航油巨亏事件的根本动囚是对衍生金融工具认识不足，以致没能很好遵循国际会计准则惯例并导致投资风险的增加。同时，中航油自身在企业风险管理上的弱化，又逐渐滋生了公司治理的内生性问题，即内控机制和监控机制的缺乏。因此，对企业风险的有效管理和公司治理的有效监督是解决当前跨国企业投资风险的最佳办法。     

内部审计与公司风险管理

内部审计要参与到公司风险管理中来,这不论是风险基础审计还是风险管理审计都共同提及的一点.风险管理审计就是指内部审计要对公司战略设定和整体风险进行有效评估,并利用系统的方法,将整体风险逐层分解,最终形成易操作和易防范的具体风险,并在此基础上提出最具针对性的建议,达到管理总体风险之目的.     

浅议IT项目风险管理

一、当前我国IT项目风险管理的现状 随着技术进步、经济全球化,IT行业的竞争日益激烈,行业利润逐渐下降,越来越多的企业注重IT项目的风险管理,从项目创意、项目获准、项目启动开始,到项目实施监控、项目结束,风险管理一直伴随项目的整个过程.目前,国外和国内的部分IT企业通过了ISO质量认证,在项目风险管理方面作的较好,降低了企业的风险.还有部分IT企业,由于缺乏项目管理人才,在IT项目风险管理上根本没有或者刚刚起步,更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险.国内的IT企业在IT项目风险管理方面存在以下几个现象:     

推进全面风险管理 助推企业科学发展

<正>企业集团化是企业获得快速发展的方式之一,但是集团风险不可小视。冀中能源集团应当最大限度地防止和避免损失,对集团内外部各种环境的变化,采取积极有效的风险防控措施,提高集团的抗风险能力,最终获得企业集团的整体发展。通过对全面风险管理体系的理论和成功案例的学习,结合冀中能源集团发展状况,应进行全面风险管理体系的构建。一、全面风险管理含义所谓"全面风险管理",指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本     

基于风险导向的企业内部控制监督体系研究

基于风险导向的内部控制监督体系是指将风险管理融入内部控制监督体系,并不是取代内部监控体系,这样既是对原有内部监控体系的改革,也是企业跨出传统管理方式重要的一步.本文将就基于风险导向的企业内部控制监督体系的研究提出自己的看法.     

国有资产经营公司的风险管理

风险管理作为企业管理的范畴之一,越来越受到管理者的重视.随着经济体制改革的全面推进,作为承担国有资产经营任务的国有资本经营公司也面临着新的挑战和市场风险.本文从风险管理的内涵、国有资产经营公司的风险构成和分析进行探讨,最后提出了国资经营公司风险防控的三个方式.     

浅析企业风险管理的监控

引言 日益激烈的竞争环境加剧了企业面临的风险,越来越多的企业开始注重通过构建和运行风险管理机制,应对各种风险.而不断变化的环境随时会对企业现有的风险管理机制提出挑战,使曾经有效的风险应对变得不相关.监控作为风险管理的一部分,一方面会持续定期的评价风险管理运行的效果,另一方面会检查企业现有的风险管理机制是否持续有效,以便改进和完善.从内部控制整体框架到风险管理整合框架,监控始终占有非常重要的地位,监控的内涵和过程也在不断丰富和完善.     

G公司海外电力EPC工程风险管理研究

文章以国有电力建设企业G公司为研究对象,从全面风险管理理论出发,概述G公司海外EPC工程、风险管理现状以及存在的问题;结合G公司实际情况从风险产生来源的角度进行风险分类;运用非标准式访谈法进行项目风险识别,进一步分析并整理得出对其海外电力EPC工程目标实现影响较大的风险因素以及需要继续改进的方面,形成风险核查清单.最后,针对上述分析对G公司项目风险管理提出若干改进建议,应能为同类企业海外业务风险管理工作提供实践指导.     

从非洲看国家风险分析及其防范的必要性

长期以来.我国企业在海外投资或将产品出口海外时,风险管理基本上仅限于企业在经营管理过程中面临的一些微观风险。而随着对外经济的深入发展,我国对外贸易和海外投资规模与日俱增,各种国家风险日益显现,在某种程度上已经成为我国企业海外投资所面临的决定性风险。因此,分析、评估、管理和监控这些风险应成为日常经营活动中风险管理不可或缺的重要组成部分。     

HZ集团以财务手段管理建设施工项目风险的做法

激烈竞争的市场,在给中国的民营建筑企业带来难得的发展机遇的同时,也带来了不可避免的冲击和挑战.其中风险管理成为建筑企业财务管理的核心.HZ集团公司是一家大型建设施工企业,注册资本4亿元.文章以HZ集团为例,研究了其在项目风险管理中的财务策略,以期为民营建筑企业风险管理提供借鉴.     

国信集团实施全面风险管理初探

在改革不断深化、国际金融危机持续影响的背景下,国有大型企业集团面临的外部环境更加复杂,市场竞争更趋激烈,多重风险因素叠加,如何构建国有企业全面风险管理、实现国有资产保值增值是刻不容缓的问题.国信集团结合集团改革发展方向,逐步建立起体现集团投资与运营特色的二维全面风险管理体系、风险识别和评估体系、风险管理制度体系,以业务流程为导向强化关键风险要素管理,提升了集团的管理能力.     

企业环境风险管理与环境负债评估框架研究

随着环境污染问题的日趋加重,企业面临的环境风险也随之增大,并可能承担环境负债责任。基于企业环境风险管理的基本原理和技术,从企业环境全过程管理角度出发,结合环境风险评价方法和管理程序、环境损害总费用分析框架并设计企业环境负债评估与管理程序。具体步骤为环境风险点确定;环境风险初步评估分析;现场取样与测试;环境损害的货币化评估;环境义务清偿与损害恢复;可持续监控。该程序可为企业环境风险管理、环境负债防范提供一个科学有效的评估与控制框架。     

H煤炭有限公司财务风险及其对策研究

煤炭工业是我国最重要的能源产业之一,近几年来伴随着经济的快步发展以及其在能源上主导地位的稳定,煤炭企业的发展也取得了实质性的突破.但煤炭公司在面对良好的发展机遇的同时也将承担更大的财务风险和经营风险.对此,本文结合了煤炭企业集团自身的经营特性和财务特征以及企业风险管理理论,针对煤炭企业的财务风险管理体系进行研究,并基于财务风险的诊断结果总结出适用于煤炭企业自身的财务风险管理控制措施,为企业管理财务风险、 制定决策提供了可靠的理论依据.     

基于财务观和审计观的全面风险管理体系建设路径探讨——以A集团公司为例

A集团公司改组后，立足公司“融、投、管、运”职责定位，面临的风险更加多样化和复杂化，而风险管理也成为企业管理中的一项重要内容，在制度体系、机构设置、人员配备、分类分层管控等方面不断探索和完善风险管理及监督体系。本文基于财务观和审计观，结合该企业实际情况，从观念认识、体系建设、手段应用等方面探讨和分析了构建全面风险管理体系的建设路径，以供参考。     

基于大数据的视角谈集团企业如何强化财务风险预警

财务风险是企业所面临各种风险中最为重要的一种风险,在市场经济时代,集团企业在发展过程中存在难以避免的财务风险,而大数据时代的到来,对集团企业是发展机遇更是重大挑战,只有加强财务风险控制与预警才能完善集团企业财务管理。本文基于大数据的视角研究分析集团企业财务风险预警系统的建立,针对集团企业当前财务风险管理体系发展中存在的部分问题,探讨解决方案,为集团企业财务风险管理体系的构建与完善提出建议。     

Y集团财务公司的风险识别与控制

财务公司是集团集约化管理资金的中枢系统，其风险管理与内部控制的好坏对于财务公司乃至整个集团的发展至关重要。笔者对Y集团公司在风险识别及控制中的具体做法及存在的问题进行了调研，并提出相关建议，以期为完善财务公司的风险管理与控制框架提供实践依据。     

企业风险管理理念与公司治理和经营治理的协调

现代企业的生存或死亡，发展或衰退，很大程度上取决于企业如何应对风险，取决于企业有没有科学的风险管理理念和严密有效的风险管理体系。企业风险管理理念的建立和落实，关键在于高层管理者能否充分认识到风险管理的紧迫，陛和重要性，并建立一套高效灵活的风险管理体系，以保证企业对风险危害的有效控制和风险机会的，恰当利用。公司治理作为一项企业的制度安排，是否与企业风险管理理念相协调，无疑对整个企业的风险管理水平起着决定，陛的作用。同时，能否有效地进行风险管理，也越来越成为公司治理有效性的一个重要标准。因此，协调风险管理与公司治理是现代企业避免失败、走向成功的关键。     

大型活动志愿者风险管理研究——以上海世博会园区志愿者为例

本文以上海世博会园区志愿者风险管理为例,探讨了在世博会运行期间园区志愿者及其运行管理面对的各类风险,并采用专家评估法对这些风险进行了评级,接着总结了园区志愿者风险管理的全过程,并提出了三点值得借鉴的经验:第一,全员参与,全面监控风险源:第二,区分系统内外、分类处理风险,跨部门合作:第三,构建组织化、层级化的风险管理体系,有效监控、及时处理各类风险.