面向BOP市场商业模式创新的演进机理分析

一、引言 普拉哈拉德在1984～1986年提出了金字塔底层（the Bottom of the Pyramid,BOP）的概念,促使人们认识到占总人口近80%的穷人市场所蕴含的巨大财富。寻求满足低收入人群的未被满足的需要,开发BOP市场,进行面向BOP市场的商业模式创新,可以使企业创造出新的产品或流程来满足经济、生态和社会的需要。     

用商业模式获利

当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。——Peter F．Drucker三年前,宇通宣布重组重庆客车,业内人士普遍认为,除加强对西部市场的控制力外,这是宇通客车布局公交市场战略的重要部分。三年后的今天,宇通客车已经拥有国内最大的城市公交市场。但耐人寻味的是,去年年底起,宇通客车已悄然从重客撤资。     

不同产业集群模式下中小企业商业模式创新研究

为了更好地促进不同产业集群模式下中小企业的创新发展,依据产业集群产生的动力源类型、来源及其路径,把现有的产业集群发展模式归纳为市场导向、多核式、产业转移、规划引导4种类型。针对不同集群模式下中小企业的赋存与运营特点,将中小企业划分为配套型与市场型2种类型。在界定商业模式创新类型定位的基础上,围绕商业模式创新系统构成要素提出了2种商业模式创新:挖掘型创新和调整型创新。认为配套型宜采用挖掘型创新,市场型宜采用调整型创新。运用所构建的商业模式创新系统,围绕洞察价值、创造价值、传递价值、获取价值商业模式等创新系统构成要素,分别探讨了2种不同类型中小企业商业模式创新的实现路径。研究结果对中小企业摆脱发展困境具有一定的借鉴价值,可为不同产业集群模式内中小企业的商业模式创新提供思路。     

前沿论丛 高端聚焦

商业模式创新不是技术创新不重要,而是商业模式创新更重要。企业之间的竞争远远超越了核心技术的层面,支撑伟大商业机构的是技术、品牌、渠道、人才等资源的系统整合能力。我们的建筑、土木技术处于世界先进,可我们是低端竞争模式,在微笑曲线的下端。大     

企业内部市场定价:基于行为的理论模型

本文从行为的视角探讨内部市场定价问题。根据内部市场主体之间的合作、竞争行为提出并界定了内部市场结构的概念，将内部市场划分为简单型、合作主导型、竞争主导型、复合型四种结构类型；通过分析企业战略、内部定价对内部市场主体之间合作、竞争行为的影响，得出了企业战略决定内部市场结构应然、内部定价调节内部市场结构实然的结论：以内部市场结构的实然与应然相一致为原则．构建了企业内部市场定价的理论模型，阐述了在各种内部市场结构应然要求下的内部定价方法、决策权安排、绩效考核标准和激励机制等。     

商业模式体系重构

商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。基于此种认识,笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远—中—近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。根据模块化的思想,商业模式变革可以遵循的三种基本路径:基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。在三种基本路径的基础上,商业模式变革可以进一步分为四种类型:完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同,分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期。     

知识经济环境下的资源型企业成长模式研究

文章从知识经济的内涵和特点出发,针对资源型企业的特点,按照技术、资源、业务单位三个维度,建立了资源型企业成长的TRU模型,并提出资源型企业在知识经济环境下的成长战略选择逻辑,要综合考虑技术状态、资源状态和业务状态,从而建立起自己独特的竞争战略。技术创新推动下的技术能力增长、业务组织整合和资源控制能力三个维度决定了资源型企业成长的基本方向,三者也构成了其成长的战略模式,从而推动资源型企业在新经济环境下的可持续成长。     

大宗商品交易商基于全球化的商业模式：嘉能可的经验和启示

演从运营的视角通过案例研究的方法对嘉能可全球化的商业模式进行了分析.研究认为, 为实现“可持续采购全球各个行业每天需要的基本原料, 并向世界各地的客户供应” 这一商业理念, 嘉能可采用了投资并购、市场网络、物流体系和套利策略等四种实现方式.在此基础上, 嘉能可进一步形成和积累了多向整合能力, 多元经营能力, 高效运营能力和套利交易能力等四种核心能力, 从而创造了卓越的企业价值.这对目前正在或拟通过实施全球化战略谋求竞争优势的我国能源资源企业具有一定的借鉴意义和参考价值.     

生产服务型企业差异化服务能力对竞争优势的影响：以钢铁行业为例

随着市场复杂性和竞争强度的日益加剧,传统的工业贸易企业逐渐向生产服务型企业转型,从而使得原来以产品传递为特点的运作,变成了以与客户互动为基础的集成服务运作。然而,以往的研究对与不同客户需求之间的互动如何影响生产服务型企业战略分析较少。文章以中国钢铁行业的调研数据和资料为基础,运用实证方法。分析了生产型服务企业的服务能力,即资源供应、需求管理以及客户战略匹配等三种形态。研究发现对不同的下游客户,差异化的服务能力对竞争优势的形成产生了不同的影响,对于大型企业,资源的供应能力和战略匹配是决定生产服务型企业竞争力的主要来源,而对于中小型企业,资源供应能力和需求管理是形成竞争力的源泉。     

“贴牌”是一种过时的战略选择吗——来自广东省制造型企业的实证分析

本文通过对316份来自广东省制造型企业调查问卷的实证分析,探讨制造型企业核心能力与“贴牌”战略选择之间的关系。研究表明．强大的市场开拓能力和研发能力会明显地弱化企业的“贴牌”倾向,具有强大生产能力的企业会倾向于选择“贴牌”．而企业的综合能力与“贴牌”倾向并没有显著关系．它会通过对其他三种能力的放大作用来强化企业的战略选择。我们的分析表明,虽然“创牌”是众多企业发展的终极目标．但“贴牌”战略是当前我国许多制造型企业基于其核心能力构成状况的理性选择．不断推进企业从单纯的OEM、ODM模式向DMS、EMS和OBM模式转化。才会促进我国制造型企业持续成长。     

企业竞争力研究的新视角:企业在产品市场与要素市场的竞争

本文从研究企业之间的竞争问题入手,分析了企业的竞争者不仅包括产品市场的竞争者,也包括要素市场的竞争者;提出在产品生命周期的不同阶段,企业的主要竞争对手会发生变化。基于上述研究,我们提出企业竞争力可以分为要素市场竞争力、产品市场竞争力、企业运营效率竞争力,这三种竞争力分别从投入、产出、转换三个角度测量了企业的竞争力。在企业竞争力的三个方面,“要素市场竞争力”及“企业运营效率竞争力”是企业竞争力更为重要的两个方面。     

基于环境价值链的企业管理模式创新

随着资源耗竭、环境危机的频现,＂资源节约、环境友好＂的理念逐步为消费者关注与认同,环保也日益成为企业竞争的焦点,针对这一变化,企业在经营管理过程中必须进行系统的创新以适应变化的市场环境。据此,在对环境价值链阐述的基础上,提出企业管理应从战略、制度、文化三方面进行创新,以提高企业的环保竞争力。     

人民币升值背景下中国企业发展国际市场策略研究

随着我国改革开放的深入,中国企业在国际市场上地位越来越重要,面临问题也越来越多,人民币升值是其中最重要也是影响最大的问题之一。文章回顾了人民币汇率改革的历程,分析了人民币升值对我国企业的影响,在此基础上,从国际市场进入策略、国际营销策略、成本管理和财务管理等四个方面研究了我国企业如何开拓和发展国际市场,并提出了建议。     

寡头竞争均衡、效率促进与市场稳定--一个福利经济学视角

多种条件约束决定了真实经济世界的资源配置效率必然偏离古典微观经济学完全竞争均衡模型关于效率问题的推演逻辑。短期边际成本定价趋势与固定成本长期补偿之间的矛盾决定了完全竞争均衡结构内生着不稳定性。“产品竞争度周期假说”在一定程度上证伪了传统的市场结构进化理论。寡头结构有寡头垄断均衡和寡头竞争均衡之别,后者作为市场结构自然演化的结果,能够增进组织绩效和提高行业效率,并实现市场稳定。因此,市场行为基础上自然演进的行业集中度提高是有益的。市场从竞争到垄断都不惠顾社会公平问题。市场结构、组织效率与经济稳定之关系研究无论对产业组织理论创新还是对产业政策制定来讲都具有重要的现实意义。     

实施名牌战略创“东方”名牌

名牌是一个企业经济实力和市场信誉的集中体现，实施名牌战略则是提高企业竞争力，实现可持续发展的重要举措。在经济全球化的今天，特别是在日益激烈的市场竞争背景下，实施名牌战略已成为企业获得竞争优势和主导地位的必然选择。任何一家企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须创立名牌，特别是创出一批具有国际竞争力的名牌。阐述了名牌战略的内涵，分析了实施名牌战略对石油物探企业的重要意义，并结合企业实践，探讨了如何创建石油物探企业自己的名牌。     

Business model innovation processes of average market players: a qualitative-empirical analysis

Business model innovation is by now mainly understood as a strategic option for firms to enhance competitiveness. As a result, business model innovation research usually focuses on outperforming firms that deliberately innovate their business models. We enhance this rather narrow perspective by analysing business model innovation processes of average market players against the background of a multiple-case study. Our findings show that average market players do at least initially not deliberately pursue business model innovation. Instead, they experience business model innovation as a highly emergent and very often unintended process. We identify four phases of this process and describe them in detail. Furthermore, we highlight factors that determine whether a firm is able to complete the process step or not. The results of our study are reflected in a newly developed process model that considerably enhances the understanding of business model innovation processes with regard to average market players and may serve as framework for future research.     

技术标准战略的构建策略研究

被设为法定技术标准的技术方案，技术性能未必是最优的。因此，在技术竞争中处于劣势的企业可以通过构建技术标准战略，通过先期获得广泛应用，以市场手段获得法定标准的地位，构建竞争壁垒，营造持续竞争优势。本文认为，企业只有实施以技术结盟、技术开放、合力创新的策略，建立在下一代技术上的优势，才能获得和巩固法定技术标准地位，进而在新兴市场上，以先发优势建立在更大地域上的优势。     

质量竞争战略与企业绩效模式的选择

本文在对质量竞争战略的内涵进行发掘的基础上，从顾客满意的市场特质出发，探讨了企业质量竞争战略的动力机制。在此基础上，根据质量管理的优化技术在企业中应用所形成的企业质量竞争战略管理的溢出效应，归纳出三种层次化的企业绩效模式，并进一步讨论了这三种企业绩效模式的相机抉择的前提。这不仅丰富了企业竞争战略理论，而且为企业绩效模式的抉择提供了新的理论支撑。     

Only the Brave: Product Innovation,Service Business Model Innovation,and Their Impact on Performance

Recent empirical findings concerning the performance effects of service business model innovation (servitization) and its interplay with product innovation are mixed. Using the lenses of the demand‐based view on value creation and complementarity, the performance impact of two key service business models is examined: the product‐oriented model and the customer‐oriented model, implemented jointly with product innovation. Results indicate that the interplay between service business model innovation and product innovation results in long‐term performance benefits coupled with a degree of short‐term performance sacrifice. Service business model innovation in isolation from product innovation results in short‐term profit gains but long‐term knowledge loss and, thus, market performance decline. Our study suggests that firms need to look beyond the evidence on short‐term effects in order to achieve superior performance in the long run.