型号项目团队绩效考评方法初探

现如今型号项目管理的组织形式大多采用矩阵式结构,即由来自不同职能（功能）部门的人员组成项目团队,这种组织结构既能保证各个部门之间的相对独立,使每名成员受到项目任务、职能部门2个维度的管控,同时又能促使他们在工作中相互协调、相互作用。但多维度的组织形式使传统的以职能部门为主体进行绩效考核评价的制度面临着全新挑战。因此,探索适合跨部门项目团队成员切实可行的绩效考评方法,已成为型号项目人力资源管理的一个新课题。     

煤炭企业创新型绩效考评体系研究

针对煤炭企业人力资源绩效考评中存在的考核方式不科学、考评工作不规范、考核指标不明确和体系设计不完整等诸多问题,提出一套创新的绩效考评体系,建立起管理人员、技术人员、一线员工的绩效考评指标体系。在此基础上,详细阐述煤炭企业一线员工的考评,运用层次分析和模糊综合评价模型对创新型绩效考评模式进行评价。以期在煤炭企业绩效考评的实际应用过程中解决现存的考评问题和障碍,人力资源管理的新模式在煤炭企业改革及创新过程中,发挥更大的效用。     

企业绩效考评探析

企业员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。它是通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解员工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施，不断提高工作质量和效率。绩效考评是国有企业人力资源开发与管理中的重要环节，也     

浅谈项目组织与团队

在项目管理中,为了充分发挥人力资源管理的作用,使项目各协作人员加强凝聚力、进行有效的沟通,优秀的项目领导者善于在合理的项目组织模式下,构建有效的项目团队,采用高效的团队管理对策,从而实现团队目标。     

绩效评价体系研究

在项目管理过程中 ,如何科学并合理建立个体、群体、领导与组织目标体系 ,如何科学并完善建立个体与群体绩效评价体系 ,如何科学并有效建立个体与群体分配体系 ,一直是管理者和决策者关注的棘手问题。科学、客观、公平、公正、公开的评价体系是管理者落实管理目标、健全分配体系的关键。本文就绩效评价体系建立和实施做一研究。一、什么是绩效考评绩效考评是对组织行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式、方法之总称。它即包括对整个组织行为活动成果的测量与评价 ,又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评。本文侧重于个体绩效…     

2007年造价工程师网络教育考题解答

项目人力资源管理主要包括哪些内容？ 项目人力资源管理主要包括人力资源的规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理、绩效管理等六个方面的内容。     

基于BSC的政府投资项目代建单位绩效评价指标体系研究

一、引言随着我国政府投资项目代建制改革的加速推进,对代建单位进行绩效评价显得越来越重要。要对政府投资项目代建单位实施管理活动的绩效进行科学的评价,首先应该建立一套符合我国国情的政府投资项目代建单位绩效考评指标体系？现有的代建单位绩效评价指标主要包括审计结果中的评价指标和项目管理过程中的一些单项指标,评价指标零散,尚未形成统一的评价指标体系。     

项目团队利益取向与行为博弈分析

本文本着“以人为本”的精神，从团队成员个体利益行 为取向入手，将行为分析工具—博弈分析理论引入项目活 动研究，力图建立个体利益行为与团队工作绩效间的函数 关系模型，为制定项目团队行为规范提供理论依据。宗旨在 于为项目活动及其管理的研究提供一条新的思路和方法． １．个体工作效率及个体间的协作 我们假定个体获得的效用取决于两种资源的消费：一种是货币收入，以ｙ表示。一种是闲暇，以Ｘ表示．同时假定此个体获得收入的方式只有劳动。那么他获得的货币收入就同其付出的劳动直接相关。我们用ｙ＝ｗ（ｅ）表示这种函数关系，其…     

绩效管理致命硬伤

绩效管理不止是考评。而是一个涵盖目标、指标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系，企业可以更好地沟通和分解战略目标，制定行动方案，衡量战略目标的进展，及时发现问题并予以改进，评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。     

浅谈360度绩效考评的合理使用

360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评，是由被考评人的上级、同级、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价。考评的内容涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只是一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效考     

基于并行工程的PMC项目组织模式探讨

介绍了基于并行工程的PMC项目模式的组织结构及其特点,描述了项目各成员之间的新型合作关系。提出在PMC项目中应用PIP信息沟通方案,并组成集成项目团队,从而达到提高工程项目综合经济效益的目的。     

平衡记分卡在大亚湾海事处团队管理中的应用与探索

平衡计分卡将组织绩效评价与组织目标相结合,使组织成员明确组织愿景,加强了组织建设。大亚湾海事处引入平衡计分卡,从海事职责,服务对象,内部流程,学习和成长四个维度构建了团队评价指标体系,团队建设取得了显著成效。     

企业高层管理团队绩效的模糊综合评价研究

企业高层管理团队是由社会精英人士组成的复杂系统,以往对其绩效的评定研究大都停留在繁复数据的简单归纳和各类变量的定性评价上,既易于失真又难以体现TMT运作的动态性。因此,应在系统分析其绩效各要素内涵及彼此关联的基础上,综合运用模糊数学工具,构建以绩效的六维力度体系为核心的绩效数学模型及相应评价方法,以减少主观噪声的干扰而真实反映TMT绩效的客观状态。     

基于模糊综合评价的项目投资风险分析

项目风险管理是项目管理的重要一环,可以防范投资失误,对企业具有十分重要的意义。但是由于风险的不确定性又使得风险难以准确的计量。而模糊数学可以对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价,它具有结果清晰、系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法,根据指标本身的重要程度来确定权重,利用专家的经验和知识背景来设置指标体系。文章将模糊综合评价法运用到项目投资风险分析中,为进一步做出项目的风险管理决策提供依据。     

国际工程项目风险评价研究

针对国际工程项目承包风险评价问题,构建了国际工程项目风险评价指标体系,提出了基于证据理论与模糊综合评价相集成的国际工程承包风险评价方法.首先利用证据理论对国际工程项目承包风险评价指标体系进行降维;然后把降维后的指标数据输入到模糊综合评价,根据最大隶属度原则做出判断;最后用该方法对某国际工程项目承包风险进行评价.实证研究表明,该方法应用到国际工程项目承包风险评价是可行和可靠的.     

创新项目组合管理绩效关键影响因素的实证研究

为了维持长期的竞争优势,企业需要不断进行技术创新和产品创新。如何在有限的研发资源下使创新项目组合的绩效最大化是企业进行创新管理中面临的主要问题。本文从创新项目组合的战略一致性、平均项目绩效和业务协同3个指标来度量创新项目组合管理绩效,并从流程和管理者的视角研究其关键影响因素。通过实证研究发现,高管参与和项目组合管理流程的设计与实施对项目组合的战略一致性有显著的正向影响;高管参与、项目经理胜任力和项目终止质量对平均项目绩效有显著正向影响;项目经理胜任力、项目组合管理流程的设计与实施和项目中止质量对业务协同有显著正向影响。     

Perceptions of Material Resources in Innovation Projects: What Shapes Them and How Do They Matter?

Studies on the role of material resources for team performance in innovation projects have provided inconclusive results. This paper focuses on team members' perceptions of the provided material resources' adequacy to address this gap. Understanding what drives perceptions of material resource adequacy may not only reconcile conflicting results in the literature, but may also provide much‐needed guidance for project funding, so as to maximize innovation project performance. Further, the analyses in this paper differentiate between two outcome dimensions of innovation project performance, namely, the degree of new product quality and new product novelty, and thus offer a more fine‐grained analysis of the relationship between perceptions of material resource adequacy and innovation project teams' performance. The posited hypotheses are tested using a sample consisting of survey data from 121 innovation projects in the electronics industry. To avoid common source bias, data from different respondent groups, that is, team leaders, team members, and team external managers of the examined innovation projects, were used. The results of the regression analyses identify team potency and workload as socio‐cognitive drivers of innovation project teams' perceptions of material resource adequacy. Moreover, it is found that perceived material resource adequacy relates positively to new product quality, while it relates negatively to new product novelty. This paper thus provides an important step toward disentangling the ambiguity surrounding the relationship between material resource adequacy and innovation project teams' performance, showing that a key finding of cognitive psychology seems to hold also on the team level of inquiry: the significant influence of socio‐cognitive factors on perceptions. This finding paves the way for putting more attention in research on innovation and project management on cognitive aspects, in particular considering mechanisms behind the formation of team perceptions. Further, the results provide evidence for differential effects of perceived material resource adequacy on innovation project performance, depending on the indicators used for measuring the outcomes of an innovation project. This contributes necessary detail to studying the relationship between material resource adequacy and innovation project performance, which so far has produced inconclusive results, suggesting that these contradictions might result to a large degree from different operationalizations of innovation project performance. On a practical level, the findings of this paper suggest that material resource adequacy seems not to be a catch‐all variable, influencing innovation project outcomes in a uniform way. It appears to be a useful lever for influencing team outcomes depending on the desired result, which may be manipulated by shaping team variables that exert a systematic influence on perceptions of material resource adequacy.     

Organizational structuring and project team structuring in integrated product development project

For a superior project result, integrated product development (IPD) project need to have stage-specific management approaches where the front-end structuring supports and strengthens the management of the project and the team during the execution stages. In the current study we focus on relationships on the organizational level variable during the front-end stage of the project, organizational structuring, with a project execution level variable, project team structuring to study the impact on product design glitches and project performance in the concurrent project environment. We hypothesize that managing the overall product development projects with integrated organizational structuring at the front stage and project team structuring during the development and project implementation stages can lead to reduced product glitches which can enhance the overall IPD project performance. We test our hypothetical model using data collected from the US automotive industry. Our data supports all the three proposed hypotheses. Discussion and implication of the empirical results, limitations of the current study, and recommendations for future studies are also provided.     

项目评标中的模糊综合评价法

通过分析目前项目评标过程中经常采用的几种方法，指出其中的弊端，针对需要改进的地方，提出了一种基于模糊数学的综合评价方法，根据模糊隶属度理论把定性评价转化为定量评价，解决了原有方法中定性与定量评价不能很好结合的问题，使评标方法在综合性、合理性、科学性等方面得到了改进。该模型除了适用于评价单个投标者的优劣，对多个投标方案进行择优选择外，同时在其他类似问题的评价中也有一定的推广价值。     

PMC 模式中集成管理思想应用研究

介绍了集成化管理思想的内容和特点，叙述了应用到集成管理思想的国际通用的各种建设管理模式，以及所涉及到的项目的不同工作阶段。重点分析项目管理总承包（PMC）模式的定义、组织形式、适用范围、特点和优势，并把并行工程引入PMC模式。应用PIP信息沟通方案使信息得到及时沟通，各成员通过新型的合作关系组成集成项目团队，最终达到提高工程项目综合经济效益的目的。