变"学历本位"为"能车本位"

胡锦涛总书记近日在全国人才工作会议上指出,要"把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份".这一指示是催生万千人才脱颖而出的强劲春风.国家人事部负责人目前也表示,要进一步消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份和所有制这六大限制.这些都意味着我国人事制度将出现新的变革,其中最主要内容,如同上海一位人才专家所言,就是要变"学历本位"为"能力本位".     

谱写新时代中国石化高质量发展新篇章

正新时代,新要求,新作为。刚刚在京召开的集团公司2018年工作会议提出,当前及今后一个时期,要深入学习贯彻党的十九大精神,以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,把坚持全面可持续发展、坚持全面深化改革、坚持全面依法依规治企、坚持全面从严治党人才强企等"四个坚持"作为兴企方略,践行"改革、管理、创新、发展"工作方针,推动质量变革、效率变革、动力变革,推进公司从高速增长向高质量发展转变,扎扎     

邓小平人才观的四个特点

邓小平在继承和发展毛泽东用人思想的基础上,逐步形成了自己新型的人才观。这一人才观为马克思人才理论宝库增添了丰富的内容。其显著特点体现在如下四个方面。一、在人才的认识上变"轻视"为"珍视"很长一段时间,在中国共产党内一直存在着对知识与人才的极"左"认识,即理论上提倡重视教育、重视人才,而在行动上则持否定的态度。尤其"文革"十年,"四人帮"轻视知识,否定科学,排挤、打击、迫害各类专业人才的行径到了近乎疯狂的地步,使原本就很脆弱的国民经济和文化教育事业更加雪上添霜。复出后的邓小平同志从千头万绪的工作中,提钢挈领地概括出这佯一个命题:"没有大批人才,我们的事业就不能成功"。纠正了人们在人才认识上的误区,使之由"轻视"转向"珍视",而他本人则在这场深刻的变革中身体力行。如     

构建人才发展新格局——国网江苏省电力公司创新开展挂职锻炼工作

近年来,国网江苏省电力公司（以下简称江苏公司）始终秉持“变革、创新、发展”的理念,大力实施“人才强企”战略,建立健全“吸引人才、培育人才、孵化人才”一体化的“人才全职业生涯管理”机制,不断完善制度体系,统筹做好人才“选、用、育、留”各个环节工作,着力构建“更人本、更专业、更开放”的人才发展新格局,形成富有自身特色的人才发展最佳实践.     

“十四五”煤炭行业人力资源发展趋势及对策研究

"十四五"时期,煤炭行业面临着智能化快速发展、"双碳"目标提出、疫情防控常态化等新环境带来的挑战,人力资源是行业发展的基础,新时期煤炭行业人力资源面临着行业发展带来的更高要求。分析了"十四五"时期煤炭行业人力资源的发展环境,识别人力资源发展现状与问题,明确人力资源发展趋势,提出人力资源发展策略。通过分析可以看出,煤炭行业人力资源面临着专业性人才不足、人员结构不平衡、老龄化加剧、就业岗位吸引力低等问题,同时,人力资源面临着智能化、绿色低碳、管理方式变革等新的发展趋势,煤炭企业需要创新疫情下的管理方式、重视创新型人才、探索互联网+模式,政府也应促进校企合作、重视创新型人才激励、推进市场化机制建设、健全西部人才支持等。     

搭建舞台 造就精兵

一流的企业必定有一流的员工。镇海炼化科学制定人才发展规划,积极畅通人才成长通道,造就了一支素质优良的人才队伍。今年8月,集团公司总经理王天普在镇海炼化调研时,看到乙烯中央控制室内电子屏上写着运行部"一流团队、一流装置、一流水平"的愿景,他对镇海炼化有关领导说:"我建议你们在后边再加一个‘一流的我’。镇海炼化的员工是好样的!"打造一流企业,必须有一流的员工。镇海炼化在确立项目发展、管理变革、人力资源建设"三位一     

重视基层『三高人才』培养

"人力资源"已成为企业最具战略意义的"第一资源",人才是企业发展的核心力量,员工队伍建设越来越被人们重视,特别对基层"三高人才"的培养,是形成一支高素质的员工队伍的关键,是人力资源管理中一项常抓不懈的重要工作. 培养"三高人才"形成企业的核心竞争力.员工有先进与落后之分,依据"二八定律"优秀员工的人数虽然只占员工总数的20％左右,但却创造了80％的利润.优秀员工被称为"三高人才",即高级经营管理人才、高级专业技术人才、高级工人技师.航空工业作为高科技产业,建立一支门类齐全、梯次合理、素质优良的"三高人才"队伍,是企业核心竞争力基础.必须对这类员工加强培养和善用,落实"三高人才"教育培训措施.     

夯实发展根基激发创新动能全力打造世界核工业重要人才中心和创新高地——中核集团2022年人才工作会议报告摘编

"两核"重组以来人才工作回顾 1.人才队伍建设取得积极成效.人才规模及质量不断提升.高层次人才选拔引进取得新突破.技能人才培养评价体系初步建成. 2.人才工作体系化、标准化水平大幅提升.发布"一规划、一标准、一意见、一纲要"四个顶层文件.系统谋划,研究制定集团公司"十四五"人力资源发展规划.首次在中央企业运用质量管理体...     

供电企业的“三集五大”与人才梯队建设

随着国家电网公司“三集五大”体系建设的快速推进,电网格局和功能定位正在发生深刻变化,供电企业组织架构、管理模式、运行机制、工作流程等发生重大变革,对人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求.如何建立一支适应新体系的后备人才队伍已成为供电企业研究的重要课题.本文主要以某地市供电公司人才梯队建设实施过程中岗位的筛选与确认、人才选拔的过程与方法、人才培养的范围与形式以及人才考核的晋升与淘汰等几个方面论述供电企业的人才梯队建设.     

IT新里程 从商业优化到商业变革

"唯一不变的是变化".变革,正成为商业和社会发展的常规形态和保持和谐发展的能量源泉.从应对变革到变革动力,CIO的角色正在从边缘走到舞台中央.     

企业如何处理人才“留”与“流”的关系

中国加入WTO使国有企业面对一个发生重大变化的市场环境.首先面临的挑战将是严酷的人力资源竞争.人才竞争被视为经济社会发展的先导,而掌握尖端科技的创新型人才和经营管理的复合型人才更将成为国际人才争夺战的焦点.人才需求层次的多样化使得人才竞争呈现多渠道、多层次、多领域的局面,因此,人才"留"与"流"的矛盾将更为突出.     

创新“四项机制”实现“四个对接”——中昊晨光化工研究院实施“人才强院”战略实现又好又快发展

晨光化工研究院作为原国家经贸委所属242家转制科研事业单位之一,1999年7月转制为科技先导型企业.多年来,我院始终坚持人才兴院、人才强院的工作方针,牢固树立"人才资源是第一资源、人才优势是最大优势"的观念,把人才作为企业发展的第一推动力量.以创新"四项机制",实现"四个对接"为抓手,为促进企业发展提供了强大动力,为社会经济建设提供了有力的人才保障.     

论高新技术企业的人力资源"孵化"路径及其运行机制

本文在分析高新技术企业人力资源特点的基础上,剖析了人才"孵化"的宏观与微观路径.其宏观路径为:人口—人力—人才—人才升华;微观路径为:对策—操作—开发—反馈.提出了技术"孵化"与人才"孵化"的一体化构想,并设计了人才"孵化"的直接运行机制和配套机制.     

“三支人才队伍”建设——企业发展的基石

"三支人才队伍"即企业经营管理人才、专业技术管理人才、专业技能人才(工人技师)队伍."三支人才队伍"建设就是走三支人才队伍一起抓,两条路同时发展的道路,即企业经营管理人才、专业技术管理和技能人才.     

绩效考核方案设计“要诀”

随着国际金融危机引发各项变革与挑战的来临和世界科技和经济的不断发展,我国国有企业面临着巨大的竞争压力,高素质技术人才和管理人才竞争日趋激烈。如何管理人才、评价人才、激励人才和最大限度地发挥人才的作用,关键在于绩效考核方案的设计。     

对复合型人才之思

近年来,"复合型人才"一词频频出现于企业的招聘标准之中.当今社会不同以往的重要特征就是学科交叉、知识融合、技术集成,它的发展越来越需要和倚重多功能人才,即 "一专多能"的人才.顺应这种趋势,企业表现出对复合型人才的格外重视也就不足为奇了.     

供电企业职业生涯通道建设

长期以来,传统特大型国有供电企业在人才的使用和激励上存在着制度性缺陷.由于过去一直沿用垂直一体化的岗位设置模式,造成了人才结构不够合理、高层次技术和技能人才缺乏、人才成长速度与企业发展要求不相适应等问题,在人才的使用和激励上存在着职业"晋升导向单一,发展渠道不畅,有效激励不够,人才成长缓慢"等制度性缺陷,从而造成了"千军万马过独木桥"的现状和"官本位"的思想,不利于技术技能人才的健康成长.     

以人为本谱写"人才强企"绚丽篇章——广西桂林供电局科学谋划人才队伍建设侧记

百业兴盛,人才为本.近年来,桂林供电局不断探索"人才强企"之路,高度重视智力资本的运作和扩张,以人为本大力实施"人才强企"战略,加大人才资源开发力度,开辟人才发展通道,全力建设、精心打造高素质的"勇于、敢于、善于"承担责任的责任员丁队伍,为企业持续有效快速发展提供坚实的人力资源保障.     

煤炭企业实行"三条线"管理建立劳动统计指标体系有关问题的探讨

煤炭企业在1995年以来,经历了或正在经历用工制度的改革(如全员合同制)、组织结构(如"三条线"管理)的调整.这些变革形成了不可忽视的带有工业组织性质的前后差异.同时,随着减人提效的深入开展,企业人才培训中心的建立运转,以及企业所承担的过多社会职能,使得企业的人员结构日趋复杂.这些因素为现行劳动统计带来了一些比较严重的问题,归纳起来大体表现在以下方面:原来的劳动统计指标体系在一定程度上与新的经济条件不适应;新设置"三条线"管理劳动统计指标的缺陷;这两个体系之间的关系缺乏全面的整理.     

推进管理方式的转变

强化战略引领,推进管理变革.认真贯彻执行公司"十二五"发展战略,坚持战略的导向与引领作用,根据"匹配战略、优化管控、增强功能、提升效能"的思路,重新梳理和定位公司总部职能,选择恰当的管控模式,调整并建立与之相匹配的组织结构.对公司所有岗位进行重新设计,并全部流程化管理,积极推动管理变革与创新,推进管理工作规范化、标准化、程序化、信息化,提高工作效率.