企业购并以后的整合问题探讨

企业购并具有多种经济意义,但现实的企业购并整合中又存在诸多问题,本文就如何加强企业购并以后的整合问题提出了建议。     

中外企业购并的动因比较及存在的问题探析

企业购并是我国实施大企业、大集团战略的重要途径,是我国经济改革与发展的重大战略选择。本文在对国内外企业并购的动因进行比较、评析的基础上,就我国企业购并中存在的问题提出了一系列应对措施。     

企业资产剥离及其操作程序

<正>目前,我国企业在资本经营、资产重组中存在一个误区:谈资本经营必指并购,一哄而上搞购并,认为一旦收购或兼并,企业就能搞活,而且都搞企业集团,以为“大”就等于“好”。其实不然,“大”并不等于“好”,并购并非灵丹妙药,有时候,企     

购并浪潮下我国合并会计方法的选择

随着我国市场经济的深入发展 ,国内企业购并浪潮正在兴起。探讨企业购并会计处理方法 ,并在会计准则中加以规定 ,将有助于从会计角度推进并实现企业购并的深层目标———优化配置社会资源。一、购买法与权益联营法的比较企业购并可以通过发行股票或转让现金、现金等价物或其他资产来实现。为了保证合并后企业的所有者权益不变 ,采用权益联营法的前提是实施合并企业 (股票发行企业 )与其他参与合并企业的股东进行普通股交换。因此 ,只有换股合并才存在购买法与权益联营法之间的选择 ,采用其他合并手段并不存在这方面问题。(一 )购买法和权益…     

二十一世纪的购并浪潮动因分析

一、五次购并浪潮的动因分析 企业与企业之间的频繁购并活动,一直是国际资本市场上一道最为亮丽的风景.纵观历史,我们不难发现,迄今为止共发生了五次大的企业间购并浪潮.而在每一次购并浪潮中,其购并的动因、购并的对象和购并的规模都具有重大的差异.     

企业购并交易主体的行为特征分析

在企业的购并中，参与购并交易的主体主要有：购并方委托人、购并方代理人和目标公司。其中，购并方委托人是指购并方的产权所有者，须委托其代理人(经理人员)从事购并活动；购并方代理人是指为购并方产权所有者行使购并权的的代理者，一般指购并方企业的经理人员：目标公司是指拟被收购的公司。由于各购并交易主体的目标不同，其在交易中表现出不同的行为特点。     

国有企业购并问题的探讨

购并在企业发展中具有重要的作用,它是增强企业核心竞争能力,实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑购并所带来的正面和负面影响,否则有可能使企业陷入经营困境。本文从企业并购实例谈谈购并企业适度规模以及对购并风险问题进行探讨。     

有形之手主导购并

我国特殊的体制背景,使政府成为事实上的企业购并主导者。政府是企业购并的准主体.并没有被《分司法》赋予企业法人地位,却以所有者身份对上市分司企业购并的有关重大问题,如目标分司选择、购并价格等拥有最终的决定权,因而处于事实上的主体地位。企业购并是近两年来我国经济改革和发展过程中出现的一种势不可挡的潮流,尽管理论界关于企业购并的内涵界定莫衷一是,争论不休,但企业购并却在实践中轰轰烈烈地开展着。一切经济现象的发生都有其深刻的经济背景和内在原因,企业购并也不例外。之所以要进行企业购并,就是因为以前的资产配…     

企业购并中的政府行为研究

企业购并是市场经济的必然要求,然而由于政府行为的不规范,使企业购并更多地带有行政色彩,缺乏效率。本文从经济学和现实国情角度,分析了企业购并中政府行为的必要性,分析了企业购并中政府行为的缺陷,据此提出规范政府行为的措施。     

企业购并战略行为框架研究——顾客价值创新视角

在传统竞争观念指导下,企业主要关注于如何比竞争对手做得更好。因此,购并战略行为容易带有三方面的局限性:战略上丧失市场敏感性、反应性的购并行为以及由激烈竞争导致的市场零和博弈。而基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架,为购并战略分析提供了一个新的思考模式。它由顾客价值分析、价值创新机会识别、创新所需资源分析、外部资源购并决策、购并后资源整合及购并价值创造/竞争优势生成等环节组成,是一个不断演进增强的循环过程。在复杂多变的动态竞争环境中,我国大企业、企业集团要保持持续高速成长与发展,需要进一步研究顾客价值问题,并以此为基点进行购并战略设计与实施。     

商业银行并购贷款研究

通过介绍并购和并购贷款的相关概念展开对我国商业银行并购贷款风险的研究,商业银行并购贷款业务面临的风险主要有并购交易带来的风险和银行并购贷款设计的风险,其中并购交易带来的风险有并购交易和并购整合带来的风险。然后,给并购贷款业务的实施提出了一些建议。     

企业并购的战略绩效——联想并购IBM PC业务部的案例再研究

联想于2005年成功并购IBM PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,以联想并购活动前后八年的各项经营指标为证据,对其并购IBM PC业务部进行案例再研究。借助战略绩效评价工具——平衡计分卡,构建并购战略绩效分级指标体系,分析了联想并购IBM PC业务部前后的各项指标,最后从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面评价了联想并购IBM PC业务部的并购绩效。研究表明,战略绩效分析优于单纯财务绩效分析,能够全面评价企业并购战略的实施效果;虽然个别指标有所下滑,但联想整体表现基本实现了当年其董事长杨元庆对五年后新联想所设定的预期目标,企业运营状况良好。     

影响企业并购效果的因素及对策

随着经济全球化趋势的不断增强,国际竞争日益激烈,企业追求快速扩张来增强自身的竞争力,于是掀起了企业并购的浪潮,但历史数据显示,大多数企业的并购活动是以失败告终的。文章首先分析影响企业并购效果的因素,然后提出提高企业并购效果的建议。     

能源企业海外并购：取得了什么效应？——以兖州煤业并购菲利克斯为例

金融危机以来,能源企业海外并购成为了并购浪潮的生力军,所完成的并购交易规模居各行业之首。但这一系列的并购能够为能源企业带来什么样的并购效应,有待于理论上的研究检验。本文采用案例研究方法以兖州煤业并购澳大利亚菲利克斯事件为样本,研究分析了能源企业并购重组的经济效应,得出以下结论：并购市场层面效应显著,企业规模迅速扩张,拓...     

企业跨国并购中的技术整合策略研究——以吉利并购沃尔沃为例

技术获取型跨国并购正成为我国企业转型升级的一个重要选项,吉利并购沃尔沃为我国企业跨国并购的技术整合提供了宝贵的经验,吉利并购沃尔沃的技术整合策略主要有:在技术评价阶段,分别从技术需求和市场需求角度对目标企业的技术进行评估;在技术导入与内化阶段,初期采取技术共存的整合模式,后期采取技术融合的整合模式;对技术人员的整合主要采取沟通为导向的策略;从财务、技术和管理三个维度对技术整合绩效进行综合评价。     

企业并购文化整合与领导参与度

随着世界企业并购浪潮的不断高涨,企业并购整合问题不断的被暴露出来,其中,文化整合问题占据主要地位,而企业并购文化整合中"被遗忘的角落"即领导参与对文化整合至关重要。事实上,"火车快不快,全靠车头带",企业并购文化整合成功与否与领导的参与程度成正比。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发,分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状,即零领导参与和低领导参与,并指出了其危害之处。同时,给出了相应的建议,供并购企业借鉴。     

浅析外资在华并购的管制与治理

20世纪90年代以来,跨国公司为了迅速占领我国市场,实现其全球战略,不断加快在华的并购进程。随着中国资本市场的日益完善、国有企业重组、产业结构调整和解决日益严重的就业问题等,我国也进一步加大了跨国并购的发展力度。换言之,我国正迎来一个跨国并购高速增长的时期,这对我国产业安全甚至经济安全产生了现实和潜在的影响。本文从跨国公司在华并购的现状出发,分析了跨国并购带来的影响,进而提出了对策与建议。     

不同会计处理方式下的企业并购税收筹划

税收作为宏观经济中影响任何一个微观企业的重要经济因素,是企业在并购的决策及实施中不可忽视的重要规划对象。本文结合会计准则,对企业并购中两种会计处理方式的税收筹划进行了分析,以探索企业并购中税务筹划的空间,对企业的实际操作具有较强的现实参考价值。     

论企业并购对员工心理契约的影响及重建对策

并购引起的企业震荡容易引起员工心理契约失衡,产生心理契约违背和破裂,从而引起并购整合的失败。为此,要明确企业的发展目标与员工的角色定位,缓解员工的心理压力;及时加强沟通引导,建立组织中的信任关系;实施有效激励,充分调动员工的积极性、主动性和创造性;树立共同的价值观念,实现并购双方的文化整合。     

人力资本投资风险与企业激励制度创新

在知识经济时代,人力资本投资能够显著增强企业的竞争力;但当投资完成,由于违约造成的劳动力流失会严重影响企业的投资收益和市场力量。文章认为,违约风险的产生与企业激励机制不完善有关。通过对企业原有激励制度进行创新和改革,加强对精神激励的重视,能够降低违约风险。