国有企业中财务总监角色定位的思考

财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下,由国有资产管理部门派驻到企业,或由国有集团公司董事会派驻到企业,对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施.该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为,维护所有者的合法权益,保证国有资产保值和增值,规范会计信息的真实披露.     

深化财务委派人员管理职能的途径——基于武汉钢铁（集团）公司的实践

武汉钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)从1994年开始实行内部会计委派制，由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构，较早实现了工厂制环境下的财务集中管理。随着集团母、子公司体制的建立，武钢又将会计委派制范围由二级单位扩大到子公司，各子公司内部再对各分支机构实行会计委派制，形成链式财务委派模式。这一模式的实施，深化了财务委派人员的管理职能。     

企业集团中子公司的财务风险控制

现代制造业企业集团中根据生产环节的设置不同、产品链的阶段不同,从而存在着大量的制造型子公司,这些子公司均是产供销独立运作的业务实体,环环相扣,共同支撑集团业务的运作和发展.这些子公司多半是集团资本或技术合资投资成立,以生产某种集团所需或直供市场的产品为主要业务内容,因此财务管理实施独立核算,以经营业务为主,一般不涉及金融性资产、投资类、长期负债等投融资业务.集团往往采取派驻财务总监的方式来管理子公司,财务总监作为集团派出的唯一管理代表,不但负责组织会计核算,并且承担着监督和风险控制的责任.本文就上述子公司中财务总监应当注意的风险控制点予以阐述.     

企业集团资金管理探讨

企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司等.企业集团的管理核心在于通过资本纽带关系实现对子公司的财务控制,而集团母公司对子公司的财务控制又以资金管理为核心,如何加强集团企业资金管理一直是每个集团公司所面临的重要课题.     

对财务总监委派制实施中有关问题的思考

财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下,由国有资产管理部门派驻到企业,或由国有集团公司董事会派驻到企业,对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施.该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为,维护所有者的合法权益,保证国有资产保值和增值,规范会计信息的真实披露.财务总监制度在深圳、浙江等地经过试点运作后已在全国推广.试点结果表明:该项行政管理措施取得了一定的经济效益和管理经验,但也暴露了运作中的一些缺陷和问题.     

集团公司对子公司的内部控制管理研究

伴随着集团的逐步扩张和壮大,集团子公司的数量不断增加,对子公司的掌控要求越来越高.高效完善的内部控制能够实现集团企业经营管理的规范化,并且能够让下属子公司与集团利益协同一致,减少各种经营风险的发生,促进整个集团的健康有序发展.本文通过阐述集团公司对子公司进行内部控制的重要性,深入分析当前集团公司对子公司内部控制管理中存...     

关于集团公司向子公司派出监事会可行性之探讨

近年来,中国煤炭工业为了实现可持续发展,努力推进大基地、大集团战略.但在集团公司形成发展阶段出现了对子公司派出监事管理不到位的问题,本文通过对原有外派监事的分析,探索集团公司外派监事会的科学性及可行性.     

浅谈集团化财务管理外派财务总监制

正当企业通过并购扩大规模,导致母公司由单体企业转变为拥有数家子公司的企业集团时,如何将分布在不同区域的子公司进行跨公司、跨地区的管理,需要有新的模式来配套。本文案例,均为笔者所在集团公司在实际管理中的完整经历。该企业集团从原来的单一的商业批发企业,通过并     

企业集团会计核算基本问题探讨

一、企业集团的基本概念企业集团是由两个以上的法人企业组成的集团组织.若干个独立的法人企业形成企业集团,分几种情形:(1)金字塔式的企业集团,一家公司以全额投资或联营投资的形式组建若干新的公司,投资公司成为母公司,新公司则称为子公司,母公司对于公司拥有的股权必须在50%以上,子公司也可效法组建若干孙公司,如此繁衍下去,形成一个金字塔式的企业集团.通常把母公司称为集团公司或核心层企业,将子公司孙公司等称为紧密层企业.如果投资公司拥有的股权在50%以下,则被称为参股企业,而被投资公司则成为该企业集团的(如果已组建有企业集团的话)联营企业,或称半紧密层企业.(2)组合式的企业集团,是若干个法人企业自发或通过行政协调方式组成带有行业协会性质的企业集团.     

企业集团资金管理探讨

企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司等。企业集团的管理核心在于通过资本纽带关系实现对子公司的财务控制，而集团母公司对子公司的财务控制又以资金管理为核心，如何加强集团企业资金管理一直是每个集团公司所面临的重要课题。     

考核子公司的指标体系

面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司，如何实施有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：一类是不加节制地发展子公司、孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”，结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了子公司的正常经营。加强对子公司的有效管理，实施科学、量化的考核是重要一环，以下是…     

企业集团合并会计报表的编制及其审计

企业集团是由多个法人组成的综合性经济实体,它包括具有母公司性质的集团公司,加上由集团公司控股的若干子公司所组成的紧密层企业(子公司),由外控股企业所组成的半紧密层企业(子公司)和有协作关系的松散层企业(子公司)。集团内各成员企业仍是独立法人,只是经营重点已从个别公司转移到整个企业集团整体。企业集团的各成员企业作为一体化的经济实体,除了各自编制会计报表,反映本身的经营活动与财务状况外,还应该另外编制一套会计报表来反映和揭示整个企业集团整体的综合经济活动与财务状况,以便于更好地满足国家、投资者、债权人对会计信息的需要,这套表就     

关于集团公司内部审计的思考

集团公司是以产权关系为纽带建立的母子公司体制。在这种公司体制中,内部审计如何找准自己的定位,发挥其不可替代的职能和作用,是一个现实的、值得探讨的问题。 一、集团公司内部审计的定位 集团公司内部审计的职能,应从母子公司各自的权利和责任两方面来考虑。母公司是政府部门授权管理国有资产的产权代表,其权责主要体现在如下几方面:一是人事控制权。具体是向子公司推荐董事,派出监事,将优秀人才尤其是总经理选拔到子公司经理层,指导子公司建立起规范的法人     

企业集团财务组织设置及管理体制设想

企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体.在集团中,集团公司处于核心地位,起主导作用.其管理的对象已超越了集团公司的自身范畴,它不仅包括对母公司自身的管理,而且包括对各级子公司的管理;管理的内容已不单纯是企业集团的生产经营,而更多的是企业集团资本运营.本文尝试就企业集团财务组织设置及管理体制进行初步探讨.     

集团文化建设的首要环节：准确把握层级定位

集团公司总部处于战略管理层面；集团公司下属子公司处于战役管理层面；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面；集团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面；而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面。     

集团财务的集权管理模式

集团式财务管理的基本内容大致包括资金的管理、预算、权力的集中和数据的集中.理论界认为企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为"集权式"、"分权式"和"集团总部指导下的分散管理"三种.其中集权式的特点是财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司控制,子公司的重大财务事项都由母公司统一管理.母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动.在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司.     

浅议集团公司责任目标考核与薪酬管理

集团公司为各子公司(或分公司)制定了年度责任目标,并运用一系列方法对各子公司(或分公司)所签订的责任目标进行全面分析考核,从而使企业进一步提高集团公司的效益和管理水平.     

全方位透视母子公司管理

面对分布于不同行业，不同地区，处于不同发展阶段的众多子公司，如何有效地管理是一个关键性的问题，国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：在类是不加节制地发展子公司，孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了 子公司的正常经营，是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左，要么极右的现象？关键是集权与分权的问题，由此看来，如何正确地认识母子公司的关系？如何正确处理母子公司的利益关系？集团公司对子公司的管理如何把握好集权与分权的度？已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题。     

若干会计、税务处理问题答疑

正1.问:我集团公司与A投资公司及B基金管理公司共同出资10亿元设立了一家有限合伙企业,参与我集团公司的各类资产重组项目,出资比例分别为51%、48%、1%。我集团公司承诺8年后以成本价受让A投资公司在有限合伙企业的全部出资。同时,我集团公司下属的财务公司(为我集团公司全资子公司)与A投资公司签署了一项互换协议,协议约定:在A投资公司持有合伙企业份额期间,财务公司受让A投资公司     

促进企业机制改革 增强企业凝聚力——集团公司员工的管理与调控

<正>一、集团人力资源管理过程中遇到的问题在集团公司规模日益扩大的情况下,所牵涉到的产业也日益复杂,在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题,常见的几个问题如下:1.子公司不完全按照总公司的政策进行管理在集团公司管理过程中,对企业贡献越大的人拥有话语权就越高,通常情况下,集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司,参与子公司经营管理,在管理中,各骨