中国企业国际战略联盟的构建模式

国际战略联盟是指一国企业在本土或者他国与国外企业建立的战略联盟伙伴合作关系.改革开放以来,大批中国企业选择借助国际战略联盟的方式获取发展所需要的资源和能力.不过,国际战略联盟中合作伙伴之间既有合作也有竞争,需要在竞争的背景下展开合作,对企业的管理水平提出了更高的要求.     

现代供应链战略联盟构建问题的研究

现代供应链战略联盟是供应链节点上各企业充分利用各自核心优势进行合作来提高企业竞争优势,实现各环节价值链增值最大化的企业联盟。供应链战略联盟要进行一体化整合并建立健康的供应链战略联盟合作伙伴关系,对供应链战略联盟利益进行有效的合理分配,同时加强供应链战略联盟的绩效评价,确保各节点企业能够获得最大利益,实现＂共赢＂的协同效应。     

从战略联盟的形成动机看其风险控制点

现代企业竞争关系的战略性调整,即从对立竞争转向大规模的合作竞争是当今经济特征的一大趋势,战略联盟作为一种组织创新,是和谐企业生态环境和双赢的最优模式.其形成动机包括战略思维导向、资源共享导向、社会学导向、公司治理导向和合作竞争导向,具体的战略联盟形式要坚持互补互利、共赢发展的原则,同时,要加强联盟体的稳定和风险防范工作,特别是控制权掌握风险、合适合作伙伴选择风险、战略转换风险和经营有效性风险,只有理性保持联盟之间的协调关系,并认真把握好若干风险控制点,才能真正建设起和谐共赢的企业战略联盟.     

企业战略联盟中信任培育研究

随着市场竞争环境的变化,企业日益重视通过与不同组织和企业的合作,有效地整合各种内外部资源,在加强竞争的同时,开始实现越来越多的合作,战略联盟对企业的发展起着重要的作用。但并非所有的战略联盟都能成功。战略联盟伙伴之间在合作过程中缺乏信任是联盟失败的主要原因。因此,必须在建立良好的信任机制基础上,通过企业提高自身可信任形象、联盟内部建立多样化的沟通渠道和机会主义行为的防范机制和良好的社会环境制度以及形成统一的联盟文化来保证合作关系的有效进行,使联盟取得更好的效果。     

战略联盟——小企业实现内外资源结合的有效方式

战略联盟就是企业与企业之间通过进行战略性合作,形成一种协作行动竞争组织,但合作过程中各方仍然保持其生产经营的独立性。战略联盟具有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效的特点。小企业战略联盟的基本动机体现在寻觅靠山、借力用力、谋求合力等方面,活动的重点是战略联盟伙伴的选择。     

企业战略联盟竞争优势创造的基础研究

20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司面对日趋激烈的外部竞争环境,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,即从对立竞争转向大规模的合作竞争。合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为一种组织创新,已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产,扩大企业利用外部资源的边界。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源,联盟企业资源、能力和知识的共享、互补与学习,是企业战略联盟持续竞争优势创造的内在基础。     

技术战略联盟中企业技术能力提高过程研究

本文根据技术所处阶段和企业技术能力强弱对比关系总结了各类技术战略联盟的特点,构建了技术战略联盟中企业技术能力提高的过程模式。研究表明,这一过程的核心在于有效地将合作企业的隐性知识整合到企业自身的技术中,并发挥自主创新能力,创造新的知识与合作企业的知识进行融合,从而进行新一轮学习。如此多次循环,企业通过不断学习,技术能力逐渐得到提升。     

战略联盟关系资本的形成及其管理

战略联盟关系资本能给企业带来关系性租金,从而提升企业的竞争优势。但是,与一般企业管理不同,战略联盟管理更加复杂,其复杂性主要体现在如何妥善处理联盟企业之间的合作关系。因此,战略联盟管理需要加强关系资本管理,通过增加专用性资产投资、促进信任和承诺的循环递进,以及构建有效的冲突协调机制,从而建立和维护战略联盟关系资本。     

制造型企业与第三方物流企业的战略联盟

战略联盟是指两个或多个企业,围绕某一战略目标而建立互为补充,互为衔接的合作关系。出于减少管理等级链层次、缩短产品生命周期、对资本投资的更大需求、以及期望通过组织学习提高竞争力等方面的需要,越来越多的企业已经组建或正在组建战略联盟。尤其是一个生产制造型企业仅依靠自身的资源和力量,企图达到迅速发展是远远不够的;必须寻找战略合作伙伴,通过联盟的力量获得竞争优势。     

中小企业战略联盟的风险与对策

战略联盟改变了传统的企业边界。由于联盟中一部分控制超出了企业的范围,联盟中各方的利益与冲突只能通过沟通、协商等形式来协调,这无疑增大了联盟失败的风险性。因此,充分了解合作联盟的风险成因,是提高组织管理水平,防范失败风险,进而有效发挥联盟优势以使企业在开放的市场竞争中取胜的基础。一、战略联盟的风险分析1.合作风险。合作风险主要表现在如下几个方面:第一,合伙人选择不当。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节,慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。如果合作双方的实力严重失衡,就可能给合作带来许多麻烦…     

模糊综合评判法选择战略联盟合作伙伴

战略联盟作为21世纪的一种新的企业合作形式,对全球经济发展,企业模式,管理方式和竞争格局产生了重大而深远的影响。而合作伙伴的选择关系到战略联盟成败的关键,主要根据企业竞争力模糊综合评价法来选择合作伙伴。     

高科技产业技术标准战略联盟治理研究

“技术专利化——专利标准化——标准产业化——全球化”是当今全球高科技行业技术标准战略联盟发展的最新趋势，专利产权契约关系是分析技术标准战略联盟治理的起点与基础。协作R＆D与技术标准合作战略选择机制、联盟合作伙伴遴选与风险控制机制、联盟谈判力培育与租金分享机制构成了高科技行业技术标准战略联盟治理机制的基本框架。     

宏观资讯

5月26日,中国最大的电冰箱和洗衣机生产厂家——科龙集团和小天鹅集团联手组成战略联盟。两大企业结成战略合作伙伴,在中国家电行业还是第一次,它标志着中国家电行业重组的序幕已经拉开。国家轻工业局副局长杨志海认为,企业之间这种的竞争合作关系的建立,说明中国家电企业的运作,已经逐渐开始走向成熟。     

供应链企业间战略合作关系探讨

企业的竞争实际上是供应链之间的竞争。本文对供应链企业之间的战略合作关系进行了分析。供应链企业之间形成战略合作关系的动因主要缘于业务外包，它采取的是一种外伸企业的运作模式；这种战略合作关系能够产生供应链的整体竞争优势和企业的个体竞争优势，也是企业提高核心竞争力的关键。而建立成功的供应链企业间战略合作关系涉及到选择合适的合作伙伴等几方面的关键因素。     

创新溢出下技术战略联盟创新激励研究

文章基于博弈论中的经典模型"囚徒困境",对战略联盟下企业的创新激励进行了探索,试图解决创新外溢与创新动力这一对固有的矛盾,即如何获得创新和创新扩散的平衡。通过分析战略技术联盟内部的激励模式和政府对联盟的创新激励模式,认为合作伙伴间的前期合作投入、对欺骗的惩罚、长期的战略眼光以及政府的创新税收优惠和创新成果补贴等措施能够对战略技术联盟的创新形成有效的激励。     

模糊综合评判法选择战略联盟合作伙伴

战略联盟作为21世纪的一种新的企业合作形式，对全球经济发展，企业模式，管理方式和竞争格局产生了重大而深远的影响。而合作伙伴的选择关系到战略联盟成败的关键，主要根据企业竞争力模糊综合评价法来选择合作伙伴。     

专利池重复联盟能否减少合作伙伴间专利诉讼

专利池内企业存在合作竞争现象，专利池重复联盟能否减少合作伙伴之间的专利诉讼？基于合作竞争理论，引入联盟学习观点，分析专利池内企业之间专利诉讼的影响机理，并以MPEGLA公司12个专利池内64家企业数据作为样本，运用负二项回归模型实证检验专利池重复联盟次数、探索式合作水平、联盟学习强度对池内成员企业之间专利诉讼的影响。结果发现：探索式合作水平提高，降低了企业对池内其它企业专利诉讼强度；重复联盟次数越多、联盟学习强度越大，企业对池内其它企业发起专利诉讼的行为就越严重。研究结论在理论上可为专利池提供新的分析视角，在实践上可为企业实施专利联盟战略、有效运用并防范专利诉讼提供重要参考与借鉴。     

战略联盟:有色金属企业的理性选择

一、战略联盟 战略联盟是企业针对日益增强的竞争压力和知识爆发对传统企业经营模式造成冲击的一种有益的响应或适应，是借助企业之间的合作伙伴关系对各自内部资源能力进行杠杆整合、追求战略性互惠互利的企业市场行为，意图从以往的降低成本到当前的组织学习。它是一种扩大范围而不扩大企业的方法，有纵向联盟和     

资源学派的战略联盟研究

从资源的战略联盟观的角度,对华为与3COM联盟案例进行了分析。公司之间的战略联盟有着明显的动态特征,公司之间的合作竞争关系是不断变化的。企业战略联盟会因为双方资源能力互补性的消失或互补性资源不能达到预期效用而解体。联盟的解体并不一定是联盟失败,联盟是具有生命周期的,联盟解体是联盟的最终归属。     

战略联盟策略在通信产业链中的应用

战略联盟最早由曾任美国DEC公司总裁的简·霍普兰德(J.HOPLAND)和管理学家罗杰·耐格尔(R.NIGEL)提出。从交易费用经济学的角度来看,企业组建跨国战略联盟是处于跨国公司FDI的并购和新建方式之间的一种组织形态,它兼顾了企业的合作和市场的竞争。根据迈克尔·波特的理论,联盟是指企业之间进行的一种长期合作,它超越了正常的市场交易但又未曾达到合并的程度,联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。美国学者阿·撒拉福丁(A.SALAHUDDIN)在一篇文章中指出,战略联盟是企业在保持自身独立性的同时,为追求共同的…