现代经济环境下的战略成本管理

在现代经济环境下，传统的成本管理存在着明显的缺陷，选择战略成本管理是必然的要求。战略成本管理从价值链分析出发．优化企业价值链的内部联系，重构企业价值链。战略成本管理引入产品生命周期成本法和竞争对手成本分析法为企业战略管理决策提供完整成本信息，战略成本管理采用作业成本法，合理分配制造费用，为企业战略决策提供准确的成本信息。战略成本管理培养职工的成本意识，树立降低成本观念，为实施战略成本管理奠定了坚实的基础。     

试述价值链分析与作业成本管理

作业成本管理是一种以流程为导向的企业成本核算方法,是侧重于企业作业、产品成本微观上的分析;价值链分析是企业一种重要的战略性分析工具,是企业提高竞争优势的途径。在阐述价值链管理与作业成本管理内涵的基础上,深入分析价值链管理与作业成本管理二者的关系,探讨二者结合对企业管理的价值。     

价值链成本管理之优势及在作业会计中的应用

价值链理论为我们科学地分析影响企业价值的价值动因,提升企业的核心竞争力提供了有力的依据和分析方法.价值链理论与作业会计的整合有着现实意义,可以改进传统成本管理的缺陷,符合当今世界经济及企业成本管理发展的方向.以价值链理论分析为起点,对价值链管理在作业会计中的应用问题进行研究,具有重要的理论价值和实际价值.     

浅谈基于价值链的企业成本分析

价值链管理理论,已在很多先进企业的成本管理和战略分析中得到不断的实践。例如作业成本管理就是基于价值链管理的基础上而产生的。由于篇幅限制,本文无法对价值链管理进行深入研讨,因此仅就基于价值链的企业成本分析进行简略探讨,意在引发同行的兴趣和思考,从而推动价值链管理理论在企业实务管理中得到逐步不断的运用。     

浅析价值链理论下的成本管理模式构建

基于价值链的成本管理模式拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念,并在方法或手段上不断创新。以价值链管理和战略成本管理等管理理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的ERP系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化,可以降低价值链各环节的成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。针对价值链理论存在的优势,探讨了基于价值链的成本管理模式的构建方式。     

关于油田企业实施市场发展战略的思考

目前陆上石油面临着资源接替不足 ,成本支出攀升的严峻挑战。提高企业经济效益 ,必须提高市场竞争力。文章从树立战略成本管理的思想理念、整合企业价值链和价值单元 ,再造企业流程、深化作业成本“动因”分析、合理确定产品结构和经济产量、推行标杆管理等几个方面 ,论述了如何实施市场成本战略 ,从而提高企业竟争力的途径和方法。     

价值链理论在企业财务成本管理中的应用

基于价值链的技术经济一体化成本控制系统之核算系统是在传统会计核算系统基础上的扩充,价值链理论的成本管理从价值创造出发．使顾客价值最大化——成本投入为了创造价值,而创造价值又必须投入成本。这一变化使得企业成本控制应该从价值链分析出发,首先确定其成本定位．进而从企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个不同的视角进行成本控制,从而实现“价值创造——投入成本——创造价值”的良性循环,在企业中建立战略成本管理思想。     

需求市场导向下航天企业的战略成本管理

由于航天企业所面临的市场环境发生了巨大变化．传统的成本核算与成本管理理念受到了挑战。在这种以需求为导向的市场环境下，需要管理层从战略层次进行成本管理。战略成本管理中价值链管理及作业成本管理已经突破了单纯的产品制造成本核算领域，渗透到企业的各个领域。对价值链管理及作业成本管理在航天企业的运用进行探讨，可对航天企业的产品成本链改革做出指导.     

浅析作业成本管理及其优势

随着企业内部环境的改变和间接费用所占比重的增加,传统的成本管理已难以适应现代企业成本管理的要求。此时以作业成本计算为基础的作业成本管理,显示出了其特有的优势,它不仅能够提供各种更加准确的作业成本信息,而且能够利用所提供的成本信息,发现价值链中的浪费现象,从而消除不利于公司和客户价值的作业,实现企业盈利能力的不断提升。     

价值链分析:企业战略成本管理的核心

文章从价值链分析的概念出发,指出了价值链分析是企业战略成本管理的基础和核心,分析了我国企业成本管理的缺陷,认为有必要在价值链分析基础上全面加强企业战略成本管理,并提出了具体措施。     

价值链分析与价值链管理会计

价值链分析理论与会计管理理论相结合产生了价值链管理会计,这是会计理论的拓展.价值链管理会计本质上是价值链管理的重要组成部分,在学科归属上属于管理会计的研究范畴,是战略管理会计的进一步发展.在对战略管理、价值链分析和价值链管理会计彼此之间的关系进行辨析的基础上,着重阐述了价值链管理会计的理论框架,以及价值链管理会计和战略管理会计之间的联系与区别.     

基于企业关系分析的供应链交易成本研究

企业竞争模式逐渐被供应链竞争所取代,原来作为企业竞争力量的供应商和购买者现在成为了供应链上的合作伙伴。然而作为不同的独立个体,上下游企业间存在交易成本,且构成了供应链组织间成本的最主要部分。通过对影响交易成本因素的分析,研究供应链中的企业间关系对交易成本大小的影响,进一步将广义的交易成本中作为质量保证价值活动的部分分离出来作为关系成本独立研究。以期秉承战略成本管理和系统管理的思想,通过付出关系成本更大幅度的降低交易成本,提升整体供应链的价值和竞争优势。     

基于产业链的战略管理研究

产业链是一种包含生产企业、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效企业网络.新的企业组织形态和价值创造机制对战略管理提出了新的要求.与传统战略管理不同,基于产业链的战略管理要求链中的企业跨越企业边界,对质量、交货期和成本进行重新认识,企业的绩效不仅取决于企业自身的效率,同样取决于与产业链中其他相关企业合作效率,以及整个产业链价值创造系统的整体运行效率.针对传统战略管理理论的局限分析了产业链的基本特征及其对战略管理的影响,提出了产业链条件下的战略管理模式,指出战略管理应以产业链整体优化为目标,以企业间关系管理作为战略管理重点,以建立产业链内有效企业间市场为途径,实施高参与型管理.     

基于扎根理论的ECR系统界面协同效应研究

ECR是一种通过供应链管理(Supply Chain Management,SCM)的制造商、批发商和零售商等各自经济活动的整合,以最低成本、最快、最好地实现顾客多样化需求的流通模式,旨在消除整个供应链(Supply Chain,SC)没有为消费者增加值的成本,涉及到SC各个节点组织界面紧密协调与合作。本文通过对ECR系统的研究,建立具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统,既提高了供应链的效率又为客户提供了更好地服务。文章通过对48家企业调查问卷,收集与分析资料,建立ECR系统界面的数学模型,借助扎根理论进行分析,提出运营ECR系统应采取的方法,供应链通过这些方法可以以更经济的方式把商品送到消费者手中,满足消费者个性化需求。     

战略联盟的存在机理及其生命周期管理

战略联盟是企业间以价值链为纽带,以核心能力为基础展开的同盟搏弈.国内外学者对战略联盟的解释多借助于价值链理论、交易费用理论、博弈论和网络战略理论.尽管学界对战略联盟的生命周期少有论及,但作为“市场化组织”,战略联盟与其他生物体一样,具有自己的生命周期.论文根据战略联盟演绎进程和阶段性工作重点的差异,将其分为酝酿与组建期、震荡与磨合期、规范运作与联盟任务执行期以及联盟的解散与“升华”四个阶段,各阶段工作中心不同,风险存在差异.战略联盟具有“竞合”性质,联盟成员间合作博弈和非合作博弈共存.联盟成员的机会主义和欺诈悖德行为贯穿联盟始终,危及联盟存续,所以要提高联盟绩效,就必须加强联盟生命周期不同阶段的风险管理.     

价值链应用的灰色关联度分析

价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称，应用灰色关联度这一数理分析工具对企业价值活动之间的关系加以数量验证，具有重要的理论与实践意义。分析结果表明，企业应当重视那些所占比重较小但能改变成本结构的价值活动，必须在价值链某些特定的战略价值环节上长期保持竞争优势。     

价值链视角下应急物资保障管理机制研究

应急物资保障管理是突发公共事件中实施救助处置的重要支撑和保障，直接影响紧急救援的反应速度和应急成效。然而，应急物资保障管理是一体化、多维度的运行系统，某一环节的缺失或效力不足都会影响到整个体系的运行成效。基于价值链理论视角，结合疫情防控中应急物资保障实践，对应急物资保障管理机制进行深入探究。从决策层、管理层和运行层3个维度建立应急物资保障管理价值链模型，深度剖析我国应急物资管理在协同保障过程中各环节的价值作用。研究发现，外部要素主导指挥的决策驱动系统、辅助要素强力支撑的决策调控系统以及基本要素相互调适的决策核心系统，共同构成完整的应急物资保障管理价值链及决策机制。在此基础上给出相应政策建议，以期为提升应急物资援助效力、完善国家应急物资保障体系提供借鉴。     

论战略成本管理与企业核心竞争力——以河南联通公司为例

本文主要从战略成本管理和企业核心竞争力的概念出发,在与传统成本管理的比较中深入剖析了战略成本管理的特点和优势,以及战略成本管理与企业竞争力的关系,并结合河南联通公司案例就如何实施战略成本管理来提升企业核心竞争力进行了探讨。     

Trends in management accounting in the Asian pacific region

Summary and conclusions The results of this study indicate that the manufacturing firms in Asia responding to this questionnaire are adopting some of the changes in advocated in the "new" managerial accounting. Respondents see increasingly important roles in their organizations for activity based costing, evaluation of value added activities, quality control, and production and inventory control systems, while retaining some of the traditional techniques appropriate for their more labor oriented manufacturing environment. The integration of accounting controls with strategic measures and the use of non-financial performance measures will become more important in the future. Respondents also considered their cost/managerial information to be useful in a wide variety of management decisions. Managerial accounting techniques and practices have changed in response to the challenges of global competition, international markets, technological advances, and complexity of business. Adoption of these innovations by Asian manufacturers suggest a changing role for the managerial/cost accountant. The future management accountant will need to be knowledgeable of production, quality control, marketing, and management strategy. The results also indicate a broadening of management accounting and a trend toward the integration of management accounting information with strategic planning, suggesting the emergence of the integrative area of cost management. This evidence of changes in the practice of management accounting in Asia will also have significant implications for American universities and manufactures regarding the common body of knowledge required for domestic and international management accounting and the future direction of management accounting education.