集团管控的四个核心问题

集团,以其规模的巨大而成为市场中的主导力量,但是惟其规模巨大,人员越来越多,造成了组织结构繁杂、内部沟通不畅、信息损耗明显、应对变革能力下降,也就是我们常说的“大企业病”。如果不能有效治疗“大企业病”,集团将无法持续增长,甚至会因此而消亡。集团管控包含很多内容和     

如何解决并购重组中的文化融合难题

<正>当前,企业并购重组已成为我国经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强的战略选择。在企业并购重组过程中,管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案     

定义客户价值需求“新”蓝海

开创新的市场空间即蓝海,靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合。蓝海战略的关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃,是否开启新的需求,实现价值创新;蓝海战略不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化,而是通过合并细分市场整合需求。     

影响“集团管控”成败的三大核心问题

<正>随着我国企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张,跨地域经营甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势;与此同时,也就带来单一企业经营向集团化管理的转变,集团化管理面临迫切需要。如何将一个业务杂、管理散、缺少凝聚力的企业联合体整合优化成一个主营业务明确、在国际国内都具有较大影响力的大型企业集团,是每一位集团管理者都必须面对的艰     

薪酬发放的艺术

薪酬总额相同,发放方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化,是一门值得探讨的艺术。在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲,可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素(或称维护性因素),如薪酬、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、     

实现并购最优布局

企业通过合理的地域布局,可以带来巨大的运营成本的节约,而通过兼并收购的股权布局,则可以实现多元化扩张,并迅速成长为巨型企业企业在兼并重组过程中要贯彻好两个原则。一是地域分布要合理。两个相同业务的子企业隔得太近,就会形成同质化竞争,但具有协同作用的两个子企业又不能隔得太远。这就需要企业在兼并重组过程中考虑地域问题。在兼并重组完成后,可能需要对部分厂址进行调整,以便更好地为集团总部的战略目标服务。二是股权分布要合     

产品文化要插上企业文化的翅膀

一个企业的文化主要表现为以企业价值观、行为规范为主的"企业文化"和以产品、服务为主的"产品文化"所组成的复合体。具体来说,企业文化是企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,主要是精神层面上的、有利于企业发展的共同观念;而产品文化,则是反映企业物质及精神追求的各种文化要素的总和,是产品价值、使用价值和文化附加值的统一,有时候也是一类消费者群体在某段时期内对某种产品所蕴涵特有个性的定位。可见企业文化     

分清发展战略与竞争战略

迈克尔·波特教授的"竞争战略"理论在企业界影响深远,很多的方法论企业耳熟能详.但中国是一个很特殊的市场,很多的企业实践超出了波特教授的理论范畴.比如说,波特教授谈到的企业多数是专业化发展,而我们的企业很多是多元化发展;波特教授的五力理论里面,没有政府这一要素,政府作为一个公共平台,对所有企业来说是一个恒量,但是在中国做企业不能离开政府,是变量之一……所以就需要有我们自己的理论来支持我们自己的实践.在战略这个领域,仁达方略根据多年的研究和咨询实践,明确提出了发展战略和竞争战略的关系问题.     

打造国企变革文化动力

在国有企业改革和发展过程中,你重视企业文化它存在,你不重视企业文化它也存在,而且它一直在延续。只不过,你有没有有效地适应规律,把握规律让它为我所用,为企业的健康发展提供真正的支持和动力。