基于衍生型环境BSC的绩效评价指标体系设计——以石化企业为例

衍生型环境BSC的构建使环境管理对经济成功贡献之间所暗存的"因果关系"更明晰化、可视化,为促进企业成功实施环保战略提供了管理工具和方法。在国内外相关文献的理论指导下,探讨了衍生型环境BSC的绩效评价指标体系的构建路径和基本架构。把环保战略转化为因果关系耦合的目标和指标,是构建衍生型环境BSC绩效评价指标体系的重要依据。衍生型环境BSC需要从四个维度——财务、客户、内部流程和学习与成长——挖掘与环境相关的内容。结合石化企业的行业背景和企业资料进行了案例分析,为其构建衍生型环境BSC提供一种思路和框架。     

基于BSC的高技术企业经营业绩评价指标体系研究

高技术企业经营业绩的评价应结合高技术企业的特点,借鉴BSC基本原理,构建财务、成长性、价值链流程、产品与技术创新、智力资本开发五个维度的评价指标体系。     

企业业绩评价研究的发展评述

随着经济全球化的发展,企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态,因此随之出现了大量有关企业业绩评价的新思想.企业业绩评价指标由单一化过渡为多元化,企业业绩评价的目标由注重股东财富最大化转变为以企业价值最大化为主.本文从理论与实践、国内与国外两个方面回顾了企业业绩评价的发展历程.     

从BSC的应用看我国企业绩效管理的误区

平衡计分卡(BSC),在国外已经被证明是非常有效的战略性绩效管理工具,但是在我国许多企业应用的结果大多是失败。无论使用BSC或者其他的绩效管理方法,我国企业的绩效管理水平依然没有明显改善。本文认为,我国企业对绩效管理的认识,对BSC等绩效管理方法工具的认识存在误区。本文从BSC的应用,分析这些误区,给出提高绩效管理水平的建议。     

BSC-based budget management study for Group Company

This paper, based on Group Company, sets out to introduce the advanced management ideology of enterprise strategy and BSC into budget management for the purpose of seeking a more integrated budget management ideology as compared with traditional budget management. That is, to link day-to-day budget management with company＇s long-term development strategy effectively on the basis of company＇s strategic objective and BSC, the enterprise＇s strategy can be further implemented and budget management can truly be an effective tool of implementing company＇s strategy and improving management efficiency to the ultimate goal of upgrading group company＇s management standard and maximizing enterprise＇s value.     

EVA和BSC的优缺点及关系分析

近年来,随着中国企业的强大及成本优势的逐渐丧失,向管理要效益,成为提高全球竞争力的一条必经之路。EVA和BSC是当今两种最具代表性的企业管理理论,分别被誉为"现代公司管理的一场革命"、"75年来最伟大的管理工具",两者既是独立的管理体系,也可相互融合使用,本文试图通过对EVA和BSC的概念及优缺点分析,揭示两套管理体系的共通及可融合之处,供转型中的企业参考。     

平衡计分卡在X保险公司团队长绩效管理中的应用

团队长绩效管理已经成为保险行业实现组织战略目标、强化核心竞争力而竞相研究的领域.针对X保险公司团队长绩效管理系统存在的绩效目标不清晰不准确、绩效考评指标设计不科学等问题,结合目前公司战略目标及面临的市场形势,运用平衡计分卡模式修订完善新的团队长绩效管理指标体系,从而构建了一套较为完整、较为科学的团队长绩效管理体系.     

设计院EPC信息化项目实施绩效评价研究

文章在平衡记分卡和层次分析法的基础上,针对设计院自身的特点,提出信息化绩效评价指标体系,建立综合评价模型,以期为设计院信息化实施绩效评价提供一种新的思路.     

支撑战略转型的财务管理体系——以电信业为例

作为一种企业的战略,转型成功与否关键在于执行。财务管理是战略管理的执行层,支撑战略转型的财务管理体系必须上承企业宏观的战略规划目标,下达企业具体的作业实施。为此,以电信业的转型为例,指出财务管理体系首先要借助战略地图从企业愿景或战略目标出发,并以此为核心提出整合企业资源的财务目标,形成财务管理的行动方案;以作业成本管理为工具,正确反映不同成本核算对象对提升企业价值的贡献;最后通过平衡计分卡进行绩效衡量,找出能创造未来财务成果的关键性"绩效驱动因素",创建出相对于财务成果而言的所谓"领先引导指标",使财务管理跨越绩效衡量层次,直接进入了战略衡量层次。     

中国企业实施平衡计分卡问题探悉

平衡计分卡是一种全新的业绩评价体系。它从财务、顾客、内部经营以及学习和发展四方面,对企业的经营业绩进行全方位的评价,作为一种重要的管理工具已被全球著名企业广泛采用,中国从2001年开始引进平衡计分卡,但大多数企业实施平衡计分卡的效果并不理想。主要针对中国企业在实施平衡计分卡中存在的问题,提出了相应的解决措施。