被热捧的HRBP何以成鸡肋

HRBP理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”,所谓“三支柱”也是三种定位:一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),二是BP(Business Partner业务伙伴),三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心).由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可,因而声名远扬,继而被本土企业迅速“拿来”,但实践效果却并不理想.     

从“金字塔”到“扁平化”

提到“金字塔”,一幅形象的画面立刻浮现在脑海中.“金字塔”最大特点是“稳定”,这种稳定性主要源自其独特的构建原理,而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性,而其稳定性也是由于独特的内部构造,可谓殊途同归. 虽说传统企业形态非常“稳定”,但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义.当市场变化不明显时,“稳定”或许可以作为一种优势促进企业不断做大做强,而当市场频繁变化时,“稳定”很可能变成一种劣势,“稳定”性越强反而越容易受到外界的冲击.     

设立“委屈奖”,好!

不久前,某市电信营业大厅有位客户与营业员发生争吵,并大骂出口。这位营业员忍辱负重,不恼不怒,表现出良好的职业道德,因此而获得了“委屈奖”。这个“委屈奖”设得好！好就好在：一是有利于调动员工的工作热情和积极性。“委屈奖”的设立,使受委屈的员工得到心理上的补偿,是对他们最好的精神安慰和鼓励。二是有利于改善服务,提高服务质量。生产力诸要素中最宝贵、最活跃的是人。企业服务质量的优劣,取决于人的工作热情等情感因素。“委屈奖”的设立,有利于调动人的情感因素,使企业的服务质量得以提高。三是有利于提高员工的整体…     

梦想·现实·憧憬——东风商用车新西兰国际汽车拉力赛夺冠有感

2003年4月,新西兰国际汽车拉力赛在新南部城市女皇城举行,东风卡车代表中国首次参加了这一世界顶级汽车拉力赛的卡车赛事。东风卡车以卓越的品质、优良的性能、精良的装备一举夺得新西兰国际汽车拉力赛卡车组冠军。参加此次汽车拉力赛的有诸多世界顶级卡车公司,东风卡车的获奖震惊了世界车坛,堪称中国汽车工业的骄傲。本刊特刊发东风载重车公司总经理杨少杰就此赛事所写的文章,以飨读者。     

东风载重车公司总裁杨少杰谈:打造中国商用车第一品牌

打造中国商用车第一品牌这一重大战略目标的提出,标志着东风公司商用车发展与追求的目标发生了质的飞跃.无论是对企业自身的发展还是从中国汽车工业的壮大都具有积极和深远的意义.     

四问全流程绩效管理

传统企业绩效管理的“硬伤”在互联网时代越来越明显,这种“硬伤”是由于企业内部采取了“分工”与“协作”的价值创造方式,“分工”导致实现绩效目标的难易程度不平衡,而“协作”导致职能之间始终协同不畅.当职能分工越来越细,管理层级越来越多时,“硬伤”就会越来越明显,企业僵化的运行系统,很难应对市场的频繁变化,而且在传统企业形态中根本没有解决良方,所以才称之为“硬伤”,一代企业帝国——索尼就是因为这种“硬伤”最终兵败绩效管理.如今,很多中国传统企业也正在饱受“硬伤”的煎熬,其实这并非绩效管理之误,实乃企业形态自身问题,如同人体形态过度膨胀时,身体机能必然无法承受的道理一样.     

改革通信线路管理之我见

通信线路是通信系统的重要组成部分。如何通过对线路的科学管理来实现企业效益的最大化呢？根据线路维护和建设的性质、特点及任务，笔者认为应从以下几个方面进行：改革用人机制有效调动员工的积极性 作为线路维护和建设部门，有效调动不同层次员工的积极性很重要。一般来说，这些部门的人员分为经理层、队长层、班长层和员工层。要调动不同层次人员的积极性，就要采取不同的措施。具体为： （一） 经理层。对经理层人员要采取公开招聘的办法，一般任期为3年。对经理层除从德、能、勤、绩4方面进行综合考评外，应侧重于考核每年为企业创收…     

集团管控"三引擎"

经过前几年的高速发展,很多企业都发展到了集团规模,集团管控自然也成为了组织管理的核心课题. 一直以来,集团管控三分法广泛应用于中国企业实践,效果到底如何呢?仔细研究不难发现,除了操作管控型以外,战略管理型、财务管控型均不理想,甚至很难找到一个成功标杆.尤其是在中国经济转型升级阶段,传统集团管控方式更是问题重重,显然需要重新思考一下集团管控的问题了.