管住“底线”,逐步提升

建筑企业由于其产品、组织模式、运作方式等的特殊性,管理的复杂度和难度都很高.很多建筑企业在管理中想了很多办法,做了很多尝试,但效果并不好,很是令一些企业家和管理者苦恼.中建二局的“底线管理”实践较好地解决了一些困扰建筑企业的管理难题,使企业管理由“底”而逐步提升,从此寻找到一条企业发展的“康庄道”.     

品牌管理：企业竞争的利器——别让品牌游离建筑企业

俗话说得好，“一流企业卖品牌，二流企业卖技术，三流企业卖产品。” 品牌是企业的象征，是一种巨大的无形资产。品牌管理已成为现代企业最成功的手段之一，是施工企业参与市场竞争的一把利器，也是追求企业创新与发展的平台。在品牌管理的过程中，既要树立起对品牌的正确认识，又要真正重视企业的品牌管理工作。只有这样，企业才能保持顽强的生命力，形成以品牌管理为核心的产品管理战略，使企业的品牌持久不衰。     

靠什么规避BT风险

近年来,随着建筑市场竞争的日趋激烈,建筑企业的施工产值利润率持续走低,企业单纯依靠生产经营谋求持续快速发展变得越来越困难.一些资质等级较高,长期以工程建设为主业的施工企业,特别是大型的建筑上市公司,通过资产经营进入基础设施BT项目领域,以资产经营带动生产经营,形成资产经营与生产经营两翼齐飞的经营模式,进而调整企业资产结构,提高资产运行质量,促进企业资产合理扩张和不断优化,对于企业效益提高、管理提升和人才发展产生了积极作用.随着基础设施需求的不断增加,政府投资型基础设施寻求社会资本参与建设逐渐成为一种发展趋势.     

企业领导面临危机管理的挑战

最近全国各地施工事故频繁发生，上海“莲花河畔景苑”倒楼事件、京沪高铁六标段“8·19”事故和武川县“9·10”施工事故等，这些突发事故对企业领导人的危机管理能力提出了严峻的挑战。     

文化为企业赢得尊严

每年三月，全世界都特别关注北京一一因为中国的“两会”就在这个时节召开。一场由美国次贷危机引发的金融危机肆虐过后，中国经济率先回暧复苏，因此2010年的“两会”就自然给予世人更多的期待。作为一个正在迅速崛起的东方大国，中国大多数人已从温饱转向追求生活的品质，有些人还实现了几千年来“食有肉、有恒产”的理想。     

活而不乱的扁平化管理——管窥扁平化管理

施工企业扁平化管理的趋势和必要性企业规模的扩大，多层管理已经难以有效运作。当前形势下，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大。以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外，每年提供近70万个工作岗位。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，     

以利益机制驱动责任机制

【专家点评】南通二建实施的项目公司化管理,就是以利益机制来驱动责任机制。通过利益驱动,强化了项目部、项目部每个人的责任。南通二建推行的项目公司化管理,赋予项目部公司化运作功能,推行模拟项目股份制,以利益机制驱动责任机制,通过利益分享实现了项目运作责任的有效传递。项目公司化管理还原了项目部的本真。一个公司的活动可以归纳为两类:一类是经营活动;一类是管理活动。项目运作是一个以项目为对象实施经营和管理的完整过程。项目公司化管理就     

不待扬鞭自奋蹄

捷盟咨询伴随着中国又好又快发展而百尺竿头、日新月异，走过了艰难创业、快速成长、行业领先的不平凡历程。我作为当初创业伙伴一员，坚信中国的经济、中国的企业厚积薄发，中国的咨询业大有可为，这种信念支撑我们义无反顾，相互激励，一路前行。     

从精细化到精益化

每一个企业,上至领导,下到员工,都知道管理的重要性.没有管理,就不能称之谓企业,只能谓之作坊,况且作坊也不是完全没有管理.相比较于制造型企业来说,施工企业由于其产品的固定性、高价值性、大体量及不可逆转性,决定了其运作和管理的复杂性,所以一些有觉悟的企业家很早就开始在施工企业推行精细化管理.从组织架构、机构设置、岗位权责、制度规范到业务流程等方面进行规范和优化,并逐步借助于信息化手段,使施工企业管理水平有了质的飞跃.