国外知识视角下的购并研究回顾与展望

本文回顾了知识视角下的购并研究在过去三十年里所取得的进展,并且分两个阶段(20世纪80年代初~90年代末和21世纪10年代)来评介主要的研究成果,最后对未来相关研究进行简要的展望。     

研发购并的动因、决策流程与风险管理

研发购并是替代自主研发的一种形式,也是企业获得研发资源以强化竞争优势的重要战略手段。企业在自主研发、研发购并与研发联盟之间存在一定的偏好,但是受一些环境因素的影响,企业可能作出与其偏好不一致的选择。购并企业应在目标筛选和组织整合两个阶段控制和化解研发购并存在的巨大风险。     

购并整合中的心理契约重构

只有对被购并企业的员工心理契约有效重构,才能为战略,业务,组织整合打下良好的基础,心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约,包括个人目标与组织目标和承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系,心理契约的性质体现在粘度和一致性,可从时间和空间维度对心理契约的稳定状态进行分析以寻找到重构心理契约的作用点,并依此寻找相应的解决方案。     

警惕并购 价值流失

并购价值流失，从大河到小溪 一次次的并购浪潮是经济发展中最为动人心魄的“风景”．并购有很强的跨越性、革命性色彩．朝夕之间就可能改变一个企业的行业地位。TCL收购欧洲企业、联想收购美国企业．不就是希望借此来跻身国际化企业行列吗？而发生在一个行业中的一连串并购．甚至能改变整个行业的结构。     

企业文化与购并研究

本文回顾了各种理论背景的学者对企业文化与购并的研究;首先讨论了企业文化差异以及民族文化差异对购并绩效的影响,并对影响文化差异与购并作用机制的若干因素进行了分析;然后,讨论了企业文化差异对整合的影响,总结了文化差异可能引发的冲突、冲突的演变以及管理,并列示出文化整合(文化适应)的四种模式以及购并双方选择一致的重要性;最后,分析了文化整合与运营整合(任务整合)、员工个体层次整合的关系.     

购并中价值创造的三个基本问题

本文围绕着购并是否创造价值、购并为谁创造价值、购并如何创造价值三个问题,总结了以往的购并研究,并分别作了评述。在经济总体水平上,购并作为一种资源的重组优化是有利的,但是面临的一个困境是,目标企业的股东获得的收益要远远高于购并企业的股东。学者们对此做了解释,比如认为经理们的动机“不良”,或者资本市场有效性值得怀疑,但是也有可能是购并企业在整合过程缺乏正确的认识和技巧,因此理解购并如何创造价值就成了关键。组织匹配性研究和过程学派对这个问题的研究确实大大增强了我们对整合过程的认识,但是离透彻地理解整合机理还有很长的一段路,笔者预言,社会资本等社会学、组织理论的分析框架可能会成为一个主要的方向。     

整合经理的任务与资质

整合经理是引导企业成功整合的向导。本文根据相关的研究．介绍了整合经理的四项主要工作职责和资质要求。并进一步指出，如果要管理更复杂的购并整合．或者提高整合效率和可靠性．应该加强整合管理的团队化、制度化建设。     

施振荣的养人之道

养人不如招人？ 当前，大中专毕业生充盈于市，艰难求职：然而在另一方面，企业总在抱怨：人才难得、难用、也难留。这种矛盾固然有很多原因，但有个因素特别重要：即企业倾向于对人才最好能招之即用，而不愿意养人。然而，外部招聘的人（尤其是中高级经理人）往往职业性、游击性很强，缺乏对企业的长期承诺，个人利益得不到满足就会跳槽。另外，过多外部招聘减少了内部员工的晋升、锻炼机会，原有员工的忠诚度也随之降低，跳槽也会增加。这都迫使企业陷入”招人一跳槽一再招人”的恶性循环。而在这个过程中，企业的人才生态系统恶化，企业文化也难以塑造和持续。     

多元化企业整合的五种模式

多元化作为一种业务结构，不能简单说好或坏，问题在于各项业务对于管理者、管理制度和文化的要求也是多元化的、甚至彼此冲突的，更别说对知识、精力的挑战了。因此客观的说法是，多元化比专业化更难成功。但一定程度的多元化是企业做大、自我更新所必须的，为此，我们一定要研究多元化成功的驱动要素。本文将介绍五种多元化的整合类型，帮助企业思考如何更好地多元化。