知识型员工管理模式——华为案例研究

以华为为案例对象,研究了华为的知识型员工管理模式,从企业文化、招聘、培训、绩效管理和激励等方面,全方位地展示了华为的知识型员工管理体系,分析了企业文化影响下的知识型员工管理体系建设,挖掘了知识型员工管理之道。     

华为狼性文化的反思

企业文化作为一种新的管理理论，在中国的影响和认同度日渐提高，已经成为人们探索企业成功秘密、构筑企业发展动力的一种不可或缺的管理理论。狼性文化是华为成功的关键因素之一，但其弊端也影响到企业形象，或成为华为国际化扩张的阻碍。反思华为的狼性文化，对其他企业文化的建设和完善，具有重要的影响和启示。     

华为:从狼追到虎踞

华为曾以"狼性"文化著称。作为一个曾经的市场追随者,这种对猎物死追不放的"狼性"文化构成了华为的企业基因,让华为顺利走过市场的初期拓展阶段。然而据2011年财报显示,华为净利润同比暴跌53%,其高层认为这是企业转型的"成本"——如同老虎扑食时会先退后踞坐,华为在2012年会完成从狼追到虎踞的转型吗?     

由华为任正非管理“灰度理论”浅谈企业转型的要点

论文背景：《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛、吴春波详尽解析了华为的崛起和任正非的“灰度理论”管理哲学,在国内企业转型升级的现阶段,华为任总的管理哲学对广大中国企业不无启发。笔者作为一名国有企业管理者,结合自己的实践和国学理论探索,从“灰度理论”的哲学基础入手,提炼出中国式管理哲学内核,并对国内企业转型提出五点建议以资分享。     

领军企业创新链的嵌套式结构与协同机制——基于华为的案例研究

领军企业创新链是组织演化出现的新形态,通过对华为创新链运作进行案例研究,发现华为创新链构建呈现出嵌套式结构,且由内部和外部两层系统构成,其中内部系统参与者为领军企业的组织单元,外部系统参与者为学术界的高校、科研院所等科研主体和产业界的客户、竞争者、供应商等商业主体。领军企业为实现创新链上不同类型参与者的高效协同,综合采用市场合同约束、社会资本分享、商业利益捆绑、内部市场设计和科层权威治理等多重协同机制。结论可深化并丰富领军企业创新链及以企业为主体的产学研协同创新相关研究,为领军企业协调创新链中成员间的协作关系提供启示。     

华为批判--高速发展下的企业管理短板

华为很少新闻，更少负面新闻。它一度被视为国内管理水平最高的企业之一。然而，对于一个超常规高速发展的大型民企来说，这种情况并不正常。2003年12月，总部设在深圳的华为技术有限公司两名创业元老刘平、黄灿以华为侵害其两人的股权利益为由，将华为公司告上法庭，二人分别向华为索偿1400多万元人民币及1000万元人民币。刘平在上诉状中称自己是“受胁迫签署的《参股协议书》”，华为的内部管理问题渐露冰山一角。企业在高速运转中需要极好的平衡能力，否则，极易导致企业运行的失衡而脱轨。而在华为这列高速列车上，管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。     

华为与中兴公司的财务效率分析

华为和中兴是中国通信制造业的两家领头企业,他们的产品70%是相同的。媒体对两家的产品、规模、技术、效益、市场、企业文化、管理模式等方面做了相关对比,并称其为＂中华双子星＂。从财务角度,利用华为与中兴公司2010年的财务数据,从其偿债能力、盈利能力、营运能力三个方面对二者进行分析,最后通过杜邦分析系统进行综合分析,从而得出华为公司和中兴公司存在的问题并提出相关建议。     

绊脚石思科

种种证据表明,华为、中兴在美被封杀的背后推手是美国本土企业思科. 10月8日,美国众议院公布了一份长达52页的调查报告,该调查报告直指中国电信设备制造商——华为和中兴.在这份调查报告中,美国众议院常设特别情报委员会得出一个震惊业界的结论,他们认为华为和中兴将对美国国家安全构成威胁,并且指出华为和中兴所制造的设备可以通过遥控向中国发回数据,因此两家企业均有"间谍嫌疑",应对两家企业在美开展的业务进行严厉的限制.     

华为：大客户联盟制胜

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，目前有员工22000多人。是中国电信市场的主要供应商之一，2004年公司全球销售额达55．8亿美元，华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国等40多个国家和地区。为什么华为能够取得如此大的成功？我们从《华为基本法》第二十四条（战略联盟）可以得到答案。“我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。”让自己在整体弱势中顽强生存并发展壮大起来!这对大多数中国企业具有重要的借鉴意义。[编者按]     

支持华为，支持任正非——对华为集体辞职中人力资源战略管理的深思

华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。     

浅析华为技术有限公司的国际化战略

华为技术有限公司作为中国通信设备制造企业国际化成功的代表,其国际化战略及实施经验对中国企业走出去、实现全球化布局和发展具有重要意义。本文从市场国际化、管理国际化、研发国际化及人才国际化4个角度对华为国际化战略进行阐述和分析,并以华为进军日本市场为例,剖析华为国际化发展道路的背景、过程及面临的问题,总结经验教训,为中国企业国际化发展路径提供借鉴和参考。     

华为独具特色的企业创新文化

企业创新文化是企业内在精神和外在表现的综合体,是一种能够鼓励企业成员和组织的创新观念和创新行为的企业文化。随着知识经济的不断发展,企业文化尤其是创新文化对企业的作用显得日益重要。文章根据以往学者关于创新文化的研究,对企业的创新文化的范畴进行梳理,将华为作为研究和分析的对象,对华为独具特色的创新文化进行梳理归纳,从而为企业的发展提供一定的借鉴和指导。     

企业组织能力形成来源浅析——以华为为例

组织能力是企业获得持续竞争优势的源泉，必须纳入企业的建设范畴，本文从分析华为基本法和IBM产品集成开发系统入手，认为这两个举动是华为组织能力形成的重要环节。构建具有自身特色的企业文化、引入优秀的管理系统是组织能力形成的两个来源，另管理者应有意识的发掘和培育组织能力，在不同阶段应关注不同层级的组织能力建设，使组织能力逐渐明晰化。     

华为企业战略性薪酬管理的策略分析

本文以华为企业为例,主要研究其战略性薪酬管理策略,分析华为实行此策略带来的变化并提出相关对策.要想使企业战略目标实现,就要将战略性因素添加到薪酬体系中,促成战略性薪酬管理体系,促进员工的积极性,帮助员工实现自我价值,最终实现与员工双赢.并首先提出战略性薪酬管理在华为企业所处现状的可行性;其次对华为企业薪酬管理的现状所出现的问题进行分析;最后对所存在的问题提出相关解决对策,完善薪酬管理策略,推动企业战略目标的实现.     

华为“辞职门”是是非非

一边是舆论公开的道德谴责，一边是华为的“自行其是”，或许口水之外，华为“辞职门”的最大价值在于，为我们提供了一个全面审视当前劳资关系中诸种矛盾的视角，并借此寻找既能保持企业竞争力又能保护员工利益的途径；而最大的失败之处，在于华为事件形成了“破窗效应”，随后更多企业以更“粗暴”的方式跟进。[编者按]     

华为"官司未决情报先失"国内竞争情报业攻守失衡

2002年至2004年,华为打了两起引人注目的官司,一起是应诉500强企业思科的侵权指控;另外一起是华为指控前员工泄露商业技术案.     

以华为为例分析企业"走出去"过程中市场营销策略的应用

随着经济全球化趋势日益加强,越来越多的中国企业希望跻身国际市场,了解更多的国际市场营销策略,以强化其在国际市场的竞争力.而华为的手机业务经过几十年的发展壮大,已在国际市场上占据一定的地位,同时,它在这样一个"走出去"的过程中也有很多国际市场营销策略的应用.所以,本文就以华为为例分析企业"走出去"过程中市场营销策略的应用.其中,正文部分通过六个方面的内容,包括国际市场产品策略、国际市场品牌策略、国际市场价格策略、国际市场渠道策略和国际市场促销策略,利用与华为手机"走出去"相关的论文、新闻、调查报告等,总结和归纳出华为手机"走出去"过程中的亮点,以指导企业更好地"走出去".     

商业生态系统网络核心企业价值评价研究——基于华为和中兴的对比分析

网络核心企业在商业生态系统价值平台上,承担价值创造和价值共享使命。基于价值创造和价值共享两个维度构建网络核心企业价值评价体系,通过价值创造指数和共享指数衡量网络核心企业的价值。以信息技术商业生态系统核心企业华为和中兴为例,按照新指标体系,通过对华为和中兴的对比分析,印证了华为和中兴作为网络核心企业的价值创造和共享的显著性。此评价框架,为其它商业生态系统网络核心企业价值评价提供借鉴。     

上下同欲者胜：实现个人与组织价值契合的权变管理——以阿里巴巴、华为等企业实践为例

个人与组织的契合究其本质是个人与组织在价值观上的一致。本文通过研究阿里巴巴、华为等企业个人与组织价值契合的管理实践,提出对组织的价值观要进行权变管理,通过企业文化建设、人力资源管理政策使组织中的个人践行这种价值观。     

华为中兴海外“遇阻”启示录

中国企业海外拓展之路该如何走？这不仅关系到华为中兴两家企业未来的国际化发展,更是所有正在尝试走出去的企业都将面临的现实挑战。华为中兴在海外又＂遇阻＂了。10月8日,美国众议院情报委员会为期一年的调查称,华为与中兴因其设备＂可能被用来针对美国民众进行间谍活动＂,因此会给美国国家安全＂带来风险＂。第二天,中兴通讯和思科的合作走到尽头。思科此举被一些分析人士看作是美国公司受到政府压力而做出的选择。这已经不是这两大中国品牌第一次在海外遭遇＂阻碍＂了。种种事件说明,华为海外之路并不平坦。这也是高端＂中国制造＂走向世界遇到的难题之一。