品牌“家族”如何管理

日前，作为运动鞋的领军者，阿迪达斯宣布以38亿美元收购锐步的传闻，造成了全球轰动。而此前，联想并购IBM，明基并购西门子，乃至更早的时候美的并购荣事达、华凌、东芝开利、TCL并购阿尔卡特，汤姆逊等，都造成了一个相同的现象：在一个企业下面．形成了多种品牌．构成了庞大的品牌家族。     

由“阿雅并购”谈人才整合

近年来，企业间的兼并与收购早已在全球范围内大规模展开，比如联想并购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购雅虎（中国），国美并购永乐，等等。并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且已成为经济增长的又一推动力。但是，并购会给双方人员的工作和生活带来较大影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定，形成沉重的心理负担。因此，并购企业如何稳定并留住目标企业的核心人才，尽快消除其心理压力，充分发挥个人才能，已成为人力资源整合中的首要问题，更影响着并购的成败。[编者按]     

“购物狂”顾雏军

中国的“并购狂”接二连三地出现，这似乎有点让人怀疑中国人和善的面目了。其实，如果仔细想想元朝的成吉思汗，或许并不难理解今天“并购狂”们的扩张激情。     

并购博弈中的“搭便车”问题及解决对策

企业并购是主并方和目标企业实现战略协同价值的一种重要方式，也是主并方扩大生产规模，实现跨越式发展的重要途径。特别是从20世纪70年代以后，敌意并购开始兴起并且在并购实践中占了很大的比例。鉴于此，本文从并购理论出发，研究并购理论中支付方式的内容，为后人对并购的研究进行理论的梳理。     

“并购狂躁症”的疗方

如果想提升并购的成功率，请在并购开始之前，多问自己一些问题。[编者按]     

海航并购“成瘾”的背后

由于民航业内面临巨大的竞争压力，海航走上了多元化并购扩张的道路。现在，并购已经成为海航集团的一种生存模式     

“春都”并购的启示：树立科学发展观 防范企业并购风险

春都集团作为我国肉食品加工行业著名的企业集团，创造了奇迹般的业绩，然而其盲目并购带来了惨痛的后果。“春都”并购带给了并购企业深刻的启示，即：并购企业必须树立科学发展观，切实防范企业并购风险。     

基于“走出去”战略下中国企业海外并购风险应对

如今，我国很多企业在世界经济一体化进程中加入了国外并购的行列，虽然我国企业海外并购案例的数量一直保持着快速增长的态势，但海外并购的长期业绩却并不突出。究其原因，往往是对企业自身的能力评估有误，或者是内部功课做得不够好，没有及时对因海外并购产生的经营风险做好处理与预警。我国企业的海外并购大多面临政策经营风险、法规经营风险、损失整合风险。尽管海外并购一直是中国企业向海外扩张的主要手段，但中国企业在海外并购的过程中也不可避免地存在不少经营风险。本文对这些经营风险进行了分类与研讨，有针对性地提出了企业海外并购经营风险的控制处理对策，重点剖析了我国企业进行海外并购时可能遇到的风险，着力研究了有效的应对策略，有助于企业管理者进一步增强对海外并购经营风险的控制能力。     

华润万佳的“并购不适症”

众所周知，并购容易整合难。那么，华润在并购前线攻城拔寨之际，考虑到后院如何整合显然是很重要的。本文以其零售战线为例进行了分析，以示读者。     

并购背后的“买壳”行为——以上海房地集团为例

一般来说，企业进行并购的目的主要是对外扩张、扩大规模，通过对并入企业的整合来扩充本企业的综合实力，实现资源的优化配置并获得规模效益。然而，在大量的并购案例中，不难发现上市公司在被并购目标中占有很大的比重，进一步研究还可发现，许多被并购企业在并购行为发生前的经营内容与并购企业相距甚远，这种并购行为的核心目标，不是通常意义上的资源整合，而是“买壳上市”。     

茂业系“双核”并进

以并购为手段复制“地产＋零售商业”发展模式的茂业系，随着并购成本的高涨及竞争对手的反击。也面临扩张遇阻的无奈     

“文化整合”巧医“并购企业综合症”

<正>在当今世界经济舞台上,企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。但是纵观历史上的企业并购重组,往往以失败者居多。据统计,在过去20年里,国际上大的企业并购案例中,65%没有获得预期的协同效应和财务回报。被并购公司往往成为包袱,将并购公司原有优良经营业绩拖垮,甚至被并购公司重新从母公司中分离出去,例如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查,结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。     

民企给国企“讲政治”

凯雷收购徐工一案，目前已成了外资并购中国企业的标志性案例，其发展和结果，有着很强的政策风向标的意味。它的意义早已超过了公司并购的市场范畴，凸显出海外投资者在中国面临的不确定性。     

抵御并购中的“人事地震”

2004年秋末冬初，一股覆盖电信、科技、医疗等诸多行业的并购热潮席卷全球，一直延续至今。与之相伴的是，一个个大规模裁员计划陆续公之于众。在华尔街银行家为并购交易击掌庆贺之时，很多员工已经暗自做好准备，等着人力资源部发来辞退信，然后拿着遣散费回家了。对于参与并购的公司来说，这只是企业发展战略中的平常一招；对于被裁掉的员工而言，也不过是职场生涯的又一个“拐点”。     

惠普花45亿美元“变软”

2006年7月26日，惠普公司宣布，以45亿美元收购网络测试公司美科利。这是惠普继2002年190亿美元并购康柏之后最大的一起并购。     

并购重组新规催生“上位”大戏

A股并购重组浪潮汹涌，不乏麻雀变凤凰的“上位”大戏。上市公司并购重组已经成为资本市场配置资源的重要手段，同时也是上市公司增强竞争力、提升公司价值的有效方式。     

“敢死队长”李东生

李东生是当今中国企业家中最具悬念性的一位。作为中国彩电业的龙头老大，他领导的TCL在2004年开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。在过去的3年里，正是这两起海外并购，使得TCL陷入了国际发展的苦战。近期以来李东生宣布将收缩海外战线，重新将目光对准国内市场。TCL的3年之路构成了一个很经典的中国案例。它体现了中国公司在全球化雄心与实际能力之间的落差，同时也透露出中国家电公司在成长过程中的种种战略迷失。     

湘企派系老大（四）——“中联重科系”重型饕餮詹纯新

2003年中联重科并购同城强手浦沅，完成了中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购之后，外界开始关注中联重科的大手笔并购会引领整个工程机械产业向一个怎样的方向去发展?     

兼并重组，企业“搏杀”预演行业未来

从19世纪末开始，美国经历了5次企业并购浪潮，让我们惊叹于金融资本魔力的同时，诞生了众多的企业巨头，毫无疑问，并购、重组展现了企业抢占市场、巩固地位的公司欲望，又让我们看到了企业间博弈的艺术。     

“白衣骑士”驾到

很多幽灵，恶意并购的幽灵，正在中国商业的上空徘徊。陷入困境的企业家束手无措，四处求援。这时候，轮到白衣骑士登场了!