基于EVA的央企考核体系研究

传统考核体系给央企管理带来的困扰,使得众多管理者开始重新思考关于考核指标的制定及实施机制。基于EVA的业绩评价系统可以促使管理者把企业价值提高作为目标,体现企业价值创造的EVA可说是全面衡量企业价值创造、资本使用效率的最直接、有效的工具。     

经济增加值(EVA)改善路径

自从2010年国资委对中央企业全面引入经济增加值(EVA)考核以来,中国电信积极承接考核指标,实施以EVA考核为契机,积极探索提升EVA的路径和措施,引领企业树立"全员、全过程"价值管理的理念,目的就是实施价值管理,注重价值创造,保障企业价值得到提升,努力提升企业价值创造和可持续发展的能力,实现企业价值和股东财富最大化.     

EVA理论与企业价值研究综述

随着我国资本市场的迅速发展和企业治理环境的逐步完善,企业考核不再仅仅关注利润和效益等传统指标,而是将目光更多地投向企业的价值能力创造上.以价值创造为目标导向的新型管理理念和管理模式——价值管理应运而生.它体现了企业真实的价值创造能力,能帮助外部投资者和管理者很好的观察、评价、理解企业价值的驱动增长因素和破坏减少因素.本文主要对如何形成中国特色的经济增加值(EVA)管理模式,特别是如何构建以EVA为导向的财务管理模式,使之成为促进国有企业的管理改革和持续发展的推手等问题进行探讨和研究.     

基于经济增加值的价值创造能力相关理论文献综述

EVA追求企业价值最大化,从经济角度对企业的生产经营状况做出真实的反映,确切反映企业价值创造的水平。本文主要从EVA指标的内涵及其有效性、基于EVA的价值管理、基于EVA的价值创造驱动因素三个方面,对现有的文献进行梳理总结,在此基础上,以BSC为载体,搭建基于EVA和BSC的价值创造驱动因素体系,以期为我国全面实施EVA考核的企业如何增强价值创造能力提供一定的借鉴。     

基于ABC和EVA核算模型的物流成本管理研究

物流成本管理是企业物流管理的核心,常用的物流成本核算方法有作业成本法(ABC)和经济增加值法(EVA)。ABC法有助于管理者了解成本和资本对决策的影响,EVA法把决策、绩效测评和薪酬制度有机结合起来,使得管理者更关注公司新价值的创造。二者可以互补,成为企业物流管理和成本核算的重要工具,帮助企业管理者实现由盈利能力理念向创造价值能力理念的转变。     

EVA考核与VBM

EVA考核将引导企业树立价值管理的观念,提高企业价值创造能力。但需理性分析,不可盲目应用。     

EVA-资本的召唤

传统以会计利润为基础对企业的评价,没有考虑股东的最低收益,不利于企业以价值创造为终极目标.必须引入EVA,即经济增加值概念,并以此为基础对企业进行考核,这既是资本的本质要求,也将带动企业提高经营管理水平,向创造价值转变.     

EVA考核方法能否有效抑制非效率投资——来自中央企业的证据

从2010年开始国资委在对中央企业的考核中引入了经济增加值(EVA)这一新的考核指标,这一指标能更有效地反映企业价值,旨在使央企高管的经营理念从“追求利润最大化”转换到“追求企业价值最大化”,以利于企业的长远发展.以2008～2012年沪深A股央企作为样本,对EVA考核方法实施前后进行的对比发现,EVA考核方法整体上有利于降低非效率投资行为,但这种影响要建立在EVA考核能够影响到高管薪酬的基础上.EVA考核方法也应在其他企业广泛推广.     

EVA考核提升了企业价值吗?——来自中国国有上市公司的经验证据

国资委于2010年开始在中央企业推行EVA考核,目的就是促进企业由利润管理转向价值管理,实现企业价值不断提升。本文以2010-2012年沪深主板A股国有上市公司为样本,实证检验了EVA考核对企业价值提升的影响后果,并进一步地从管理层投资决策行为视角,探究了投资效率在EVA考核对企业价值提升中的作用。研究结果表明,EVA考核确实提升了企业价值;进一步研究发现,EVA考核目前主要是通过抑制过度投资进而影响企业价值提升的。     

运用EVA对企业进行效绩评价与价值创造持续性的探讨

企业效绩评价一直是理论界和企业界所关注的热点问题之一.我国企业现行的效绩评价体系是以财务指标为主,这样的效绩评价体系已远远不能适应企业战略管理和价值管理的需要.运用EVA进行效绩评价对于改善我国企业的效绩评价体系具有很大的借鉴作用.本文依据EVA的核心理念,在对EVA与我国企业传统效绩评价体系对比分析的基础上,论述了EVA对于现阶段中国企业环境的应用和推广的适用性,探讨了国资委对中央企业运用EVA进行考核分析的管理实践,为我国企业应用EVA进行效绩评价和价值创造可持续性管理作出了积极的探索,对促进我国企业效绩评价体系的不断完善及创新发展具有启发和借鉴意义.     

中央企业在EVA考核环境下的全面预算管理的新方向

EVA(经济增加值)是美国Stem Stewart管理咨询公司推出的衡量企业价值创造能力的指标。全面预算管理是企业管理的重要工具。2010年起,国资委在中央企业全面推行EVA考核的相关办法。将EVA的理念引入全面预算管理,有重要的现实意义。     

"三三"法推行EVA

兵装集团的实践证明,EVA考核是增强企业股东回报意识、提升企业价值创造能力的重要举措,对转变企业经济发展方式和提高企业发展质量起到了重要推动作用。     

EVA绩效考核方法在纺织企业的运用探讨

EVA应用于纺织企业绩效评价是近年来备受重视的热点问题。随着纺织企业改革的不断推行,EVA在纺织企业绩效评价中具有很大的意义。一直以来,不同企业的管理者绞尽脑汁,都在寻找对企业绩效评价的有效方法。价值的管理在纺织企业理财活动占主导地位,纺织企业的价值决定其未来现金流量的现值,只有投入资本的回报大,才会创造有利的价值。而传统的业绩衡量指标太过模糊,无法准确反映纺织企业为股东创造的价值。EVA评价指标体系有效地解决了这一问题,它将企业价值与资本投入联系在一起,能够真实准确的反映企业创造价值的能力。另一方面,更着重于企业的长期发展,而不像净利润一样仅仅是一种短期指标,因此,应用该指标能够鼓励经营者创造价值,又能给企业带来长期稳定的收益。     

中央企业的EVA操作实务

<中央企业负责人经营业绩考核暂行办法>引入了EVA考核,并逐步加大EVA考核的比重.关于EVA的定义、计算,实施的可行性、价值、意义在国内外有关文献中都已进行了论述.为了更好地为中央企业实施EVA提供参考,本文在参照<中央企业负责人经营业绩考核暂行办法>的基础上结合作者的研究和实践整理完成,以期对将要实施EVA的企业提供指导.     

浅析我国EVA业绩评价指标应用现状及改革

对我国企业管理水平的完善和价值创造能力的提升具有重要意义的是企业业绩评价和价值创造的重要指标—EVA.文章主要对EVA的相关概念及在中国企业应用的必要性与进行分析,结合EVA业绩评价体系在我国应用现状以及应用不普遍、企业人员观念转换不彻底等问题,分析了我国市场、我国企业、和EVA本身的问题,结合国外红利银行、EVA股票期权计划等经验提出了EVA在中国应用的建议.     

经济增加值EVA在中小企业应用的探讨

经济增加值EVA由美国思腾思特公司在20世纪80年代创立以来,在理论界和业界受到了广泛的关注和正在越来越多地被应用于实践.相对于传统的以会计利润为导向的业绩考核体系,EVA以经济利润和财富创造为核心,为现代企业衡量价值创造提供了更为科学准确的评价方法.然而,多数人认为EVA是专为大型企业设计的,而对中小型企业并不适用.本文建立了一个适用于中小型企业的模型,把所有的调整和相关技术一并给予了讨论.最后,讨论了使用EVA作为绩效考核指标的优势和机遇,或许激励读者/中小企业管理者在其目前的组织中应用它并有所获益.     

金融危机影响下我国上市公司EVA的估计与评价

全球金融危机对世界经济产生了巨大冲击,也直接影响了企业实体经济的运行及发展。EVA(经济增加值)作为企业业绩评价和考核价值创造能力的指标,得到了越来越多的关注。本文从EVA的角度,以我国A股主板上市公司为样本,诠释在危机影响下我国企业创造价值的能力,并提出应对策略,同时也供广大投资者做投资参考。     

基于EVA的独角兽企业价值创造分析

本文基于企业价值创造理论和EVA计量模型,选取典型独角兽企业A公司,首先按照EVA计算公式分步算出A公司2017-2020年EVA值以及总资产EVA率,由计算结果发现2017-2020年A公司EVA值均为负数且总资产EVA率小于行业平均总资产EVA率.其次找出制约A公司价值创造的主要问题并针对这些问题提出解决思路.最后,通过对A公司个案分析提出针对独角兽企业发展的相关建议.     

基于EVA的独角兽企业价值创造分析

本文基于企业价值创造理论和EVA计量模型,选取典型独角兽企业A公司,首先按照EVA计算公式分步算出A公司2017-2020年EVA值以及总资产EVA率,由计算结果发现2017-2020年A公司EVA值均为负数且总资产EVA率小于行业平均总资产EVA率.其次找出制约A公司价值创造的主要问题并针对这些问题提出解决思路.最后,通过对A公司个案分析提出针对独角兽企业发展的相关建议.     

以EVA为导向的全面预算管理

2010年起,国资委在中央企业全面实施经济增加值（Economic Value Added,EVA）考核。EVA是全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力,体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具,也是企业价值管理体系的基础和核心。由此,包括全面预算管理在内的企业各项管理需要积极调整以满足企业价值管理的要求。笔者认为,全面预算管理应向以EVA为导向转变,即以企业战略与创造价值为目标的预算控制,通过责任成本与指标边界控制,促进各部门职能协同,规避短期行为,考虑资源利用的成本、平衡风险与收益,实施全员、全过程、全方位预算管理。