多元化专业化就是陷井之谁给了多元化发展空间

做大做强的梦,每个企业都有,多元化的道路无疑是最快捷的方式。多元化的风险每个企业都懂,但每个企业都不相信眼泪,偏偏要屡败屡战,中国企业多元化的风头似乎有增无减。2005年6月15日,随着联想麾下的弘毅投资公司与济南市国资委、济南汽车配件厂签订重组协议,成立近50年的济南汽配厂退出了历史舞台,新的济南沃德汽车零部件公司正式成立,2000多名职工也成了联想人。做了PC机,又做手机、IT、开发房地产进而又造汽车,无论联想口头上怎样说,实际行动足以证明其多元化的发展道路。     

民企战略要立足自身特色

民营企业不一定要走多元化的道路 许多国际著名企业的发展历程证明，企业的成功不一定是采取多元化经营的结果。相反，2004年全球500强企业的前50名中，只有通用电器采取的是多元化发展的道路．其它如沃尔玛．壳牌石油，福特汽车以及西门子等，采取的都是单一发展的策略。有一些企业．     

中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里?——从公司管控体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距

<正> 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪,做公司的目的无非是做大做强,而做大做强的出路只有两种:要么是专业化,要么是多元化。我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化,但我并不反对多元化本身。为什么?公正地看,多元化和专业化都有成功的可能:GE 和诺基亚都是世界上最优秀的公司,GE 的道路是多元化,诺基亚的道路是专业化,而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化?根本的原因在于,国内大部分在学 GE 走多元化道路的公司,并不真正懂得 GE 多元化道路成功的"真正原因",只是看到了     

“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”？

没有金刚钻莫揽瓷器活 时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。     

杉杉办公室里出不了管理真知

20年来，多元化发展被视作传统企业做大的不二法则。而对究竟该走相关多元化还是非相关多元化的争论，总是在各种成功和失败案例中激荡。成功多元化成长的关键，究竟是什么？当中国企业开始关注做久时，多元化战略又将面临怎样的出路抉择？     

谈我国道路客运发展趋向

据统计，到2002年，我国的道路运输经营许可证在册数是4808728张，道路旅客运输企业558080户，营运载客汽车1378829辆，户均车辆拥有数为2.47辆／户，我国道路运输业竞争极数偏多、集中度过低，既不能优化运输产业结卡勾，提高道路运输行业的整体素质，又不能保障道路运输业的可持续发展，提高道路运输企业     

乡企收购国企

1998年2月26日，重庆江津市白沙镇一家乡镇企业：川江汽车改装一分厂（下称“川江厂”）收购了当地一家国有企业江津市川江汽车改装厂（下称川改厂）。被收购的川改厂是一家拥有170多名职工和评估出售资产640多万元的国有企业。该厂始建于50年代初期，曾生产过农具、农机、汽配等，1986年转产为农用汽车改装企业，但由于经营机制、管理体制和产权制度等深层次问题未能解决，企业效益日渐下滑。1993年，企业资产负债率高达222％，当年10月，被迫停产整顿，企业濒临破产c收购方）l江厂是一家组建于1992年8月，靠2万元起家由最初生产汽车玻璃升…     

联想物流体系再造案例分析

我1998年加入联想，先后在联想供应链系统做采购商务、采购管理、运作管理以及物流管理的工作，亲历供应链及物流整合在企业内的艰辛，也见证了整合为公司效益提升做出突出贡献的结果和回报。从2000年开始．联想在国内企业里面率先实施了ERP，     

赚钱的业务不等于有价值——多元化和专业化之辨

多元化还是专业化，这是一个问题。而且是一个永远的问题。对于这个问题，上世纪八十年代末九十年代初期的中国民营企业有过切身之痛。其时，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”这并非史玉柱的个人之见。2001年，在段永基发起的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识是：多元化行不通，应该专业化因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎成平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。但是，区别于十几年前的是，问题还是当年的问题，企业却已不是当年的企业。与十几年前相比，不论市场环境，企业实力还是企业家的管理能力，都已不可同日而语。而且，尽管多元化似乎声名狼藉，事实上这样做的企业并不少。在这个背景下，对于多元化和专业化的讨论，似乎应该跳出该不该的问题，而关注于怎样做的问题。从这个意义上讲，本次华人企业领袖峰会上，GE副总裁陈治、统一执行副总罗智先和杉杉董事长郑永刚关于多元化和专业化的讨论，或可作为外企、台企和大陆企业对于这个问题的多角度思考，提供实践性的借鉴。[编者按]     

郭广昌：多元化王者

中国无数企业因为多元化走向了失败的深渊;很多企业在多元化的道路上走了又走,但最后都不得不回归主业。多元化在中国和世界范围内遭受质疑的声音越来越强烈。不过与近年来那些因为主业遭遇瓶颈、不得不尝试多元化的公司不同,复星却把多元化当成了一种运作手段,在其成立的16年时间里,一直在不间歇地多元化投资、收购、融资和出售,获得了飞速的增长。     

专业化战略与多元化战略到底哪个更合适——试论企业战略道路的选择

关于企业战略发展道路的讨论，目前有很多，主要集中在两个方面。一个是专业化道路，一个是多元化道路。前些年，企业界有一种倾向，即盲目追求大而全，一味地盲目扩张，大搞多元化战略，但仅仅是数量上的叠加，很难形成新的竞争优势，结果走了不少弯路。时至今日，企业界又回归到专业化道     

加工合同与定作合同的当事人其权利与义务有何不同

案例介绍】１９９４年以前，乙厂和丙厂都为甲厂加工汽车用齿轮。甲厂为定作方，乙、丙两厂为承揽方。甲厂与乙厂、丙厂分别签订了同样的承揽合同。合同约定：甲方向乙、丙两厂提供加工齿轮用的坯料，每件坯料要求加工出成品齿轮２个；每个成品齿轮的加工报酬为３元。加工...     

多元化不是魔鬼

民营企业多元化的问题一直是各各有说辞的话题,究竟一个企业的多元化在企业的发展历史中处于怎样的地位?民营企业应不应该多元化?为此,我们采访了长江商学院院长项兵博士:很多中国企业做大、做成功的都是多元化,因为它有风险规避的功能,带来的好处是无可置疑的。另外,因为中国还是个新型市场,不够规范,一些市场发达的国家很难做到的,不等于在中国就做不到。多元化是蛋糕做大的手段和思路,但是在西方多元化的道路不是很成功,原因是对手非常强     

语录连连看

“我认为中国汽车企业只有在未来的发展过程中把握战略性的并购重组，利用资本市场做大，主业相关多元化经营，掌握节能和新能源汽车等行业的发展新趋势，才能够促进中国汽车产业实现可持续的发展”     

基于杠杆原理的企业多元化行业选择

多元化投资已经成为当今中国企业普遍的行为，目标选择（行业进入和企业选择）作为企业多元化投资的第一步，其决策的成功与否关系到企业整个多元化道路的成败。本文基于物理学中的杠杆原理讨论了企业应如何进行目标选择，从而走好多元化道路，实现企业价值最大化的目标。     

企业管理中的“雨雪冰冻”

2013年春节回家,在汽车行驶到宣芜高速的中间时发生了大堵车,当时猜测可能是因下雪、道路上冻而导致车辆无法通行。就这样从凌晨的一点多持续到早晨的八点多,整整七个小时,又饿有冷,期间无人通过任何通讯工具进行解释。从上述的亲身经历中,可以联想到企业管理中以下三点误区:信息联系不畅通堵车问题是道路交通管理者忽视了信息共享而导致的后果,假如     

国内企业回归主业现象的思考

一股回归主业的潮流正在中国多家领袖级企业里悄然展开。联想、新希望、东方希望、夏新，尽管身处不同行业，这两年却仿佛受某种无形规律驱使，暂停甚至卖出一度着力开拓的新业务，开始向主业回归。其实，回归主业已经是一个全球化的问题。从20世纪20年代以来，美国企业开始致力于多元化的扩张，但到了20世纪80年代。美国企业自开展多元化以来第一次出现了相反的趋势：在60年代，美国只有1％的企业缩减了业务范围，而有25％的企业开展了多元化；80年代缩减业务范围的企业比例升高至20％，而开展多元化的企业比例则降至8％。     

实施名牌战略铸造钢铁精品

济南钢铁集团总公司通过建立健全生产经营管理体系,实施名牌战略思想,走出一条具有企业特色的质量效益型发展道路。 “走名牌道路,铸济钢精品”是济钢员工的共识,他们坚持“产品出不了国门,就出不了厂门”的质量观,以产品创奖、创名牌、认证带动企业与产品的知名度、信誉度、市场占有率的提高。为了挖掘市场潜力,济钢提出了“精强美”的口号。 “精”就是通过投精料、用精     

谈谈企业全面标准化管理问题

谈谈企业全面标准化管理问题大连显象管厂王守旭企业标准化工作的范围已经从产品技术领域发展到整个生产管理领域，又从生产管理领域延伸到整个经营管理领域。实现企业全面标准化管理就是要求企业整个生产经营管理的每个过程、环节、工序、操作、每个部门、每个成员均用标...     

柳传志的“东方式”扩张路径

柳传志觉得，西方企业的多元化管理模式并不适用于东方企业。通过观察和试验后，联想选择了更加符合中国国情和东方文化特点的扩张路径。