做活做大做优做强企业 提高国际竞争能力——国有建筑企业走集团化发展之路的思考

党的十六大报告提出了“通过市场和政策引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”的战略构想,为国有企业改革指明了方向。为适应变化的市场,国有建筑企业要树立以市场为导向,坚持效益优先原则,实施“体制改革增活力,资本经营拓规模,优化结构占市场,内涵发展求效益”四大发展战略,做活做大做优做强企业,提高企业核心竞争力。     

为和谐华电提供持续的文化支撑

华电集团实现又好又快发展就是要全面推进公司做强做大做好。做强，体现在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大，体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好，体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是有机的整体。缺一不可。没有做大，公司不能实现做强；只求大不求强，做大不能持久，发展不可持续；做好是公司履行社会责任提出的必然要求。是公司做强做大的形象体现。按照这一总体要求，华电集团公司党组确定了“十一五”时期的“8467”奋斗目标，即到2010年，发电装机容量突破8000万千瓦，年发电量4000亿千瓦时，利润总额60亿元，净资产收益率7％，基本建立现代企业制度，全面超额实现公司。十一五”发展规划目标，力争进入世界500强企业，加快“国内先进、国际一流”现代企业集团的建设步伐。为实现以上目标，华电集团将坚持大力推进和谐企业建设、企业文化建设，努力营造和谐融洽、干事创业的工作环境，充分调动好、发挥好干部员工的积极性和创造性。形成万众一心共创伟业的生动局面，为公司做强做大做好提供有力的人才保证、智力支持和文化支撑。     

大商务管理体系如何推进和落地

<正>很多建筑企业的大商务管理缺少的不是业务流程和管理体系,而是缺少能够调动人员积极性和主观能动性的创新机制和实现路径,认识到这点对大商务管理的推进至关重要。很多建筑企业在大力推进大商务管理体系建设，反映出企业从追求规模到追求效益的转变，由原来的“做大、做强”，逐渐转变为“做优、做强、做大”，顺序的变化，也是企业思路的变化，以往是重视合同额，现阶段重视营业额和利润，未来将会更加重视企业的血脉，那就是企业的净现金流量。     

专业化管理 提高企业核心竞争力

为适应企业战略发展的需要，神华新疆能源有限责任公司着眼于企业长远发展，围绕企业发展的总体目标，提出构建“集团化运作、专业化管理”模式的新思路。随着神新公司生产规模的不断增大和产能的不断提高，专业化管理为企业提高核心竞争力，实现企业做大做强奠定了坚实基础。     

为和谐华电提供持续的文化支撑

华电集团实现又好又快发展就是要全面推进公司做强做大做好。做强,体现在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大,体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好,体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是有机的整体,缺一不可。没有做大,公司不能实现做强;只求大不求强,做大不能持久,发展不可持续;做好是公司履行社会责任提出的必然要求,是公司做强做大的形象体现。按照这一总体要求,华电集团公司党组确定了“十一五”时期的“8467”奋斗目标,即到2010年,发电装机容量突破8000万千瓦,年发电量4000亿千瓦时,利润总额60亿元,净资产收益率7%,基本建立现代企业制度,全面超额实现公司“十一五”发展规划目标,力争进入世界500强企业,加快“国内先进、国际一流”现代企业集团的建设步伐。为实现以上目标,华电集团将坚持大力推进和谐企业建设、企业文化建设,努力营造和谐融洽、干事创业的工作环境,充分调动好、发挥好干部员工的积极性和创造性,形成万众一心共创伟业的生动局面,为公司做强做大做好提供有力的人才保证、智力支持和文化支撑。——中国华电集团公司党组书记、总经理曹培玺     

广西造就"大块头"企业

企业没有规模经济，在一定意义上说，就没有竞争实力。２０世纪９０年代以来，广西机械行业为迎接国内外市场竞争的严峻挑战，抓住有利的发展机遇，在成功地组织开展“三五一和超三五”（即要求主要企业，每家年产值或销售收入分别达到３０００万、５０００万、１亿和超３亿、５亿元）上规模工程的基础上，接着又组建实施“大块头”企业工程。在造就这项工程中，他们特别强调：一要以“强”促大，不要“为大而大”。只有“强”了的大，才能具有真正强大的竞争能力。只是“为大而大”，把一些与“强”无关的企业，兼并和拼凑在一起的“规模大…     

浙江交工——全方位能力铸造

近五年间,天津六建公司将实施“两步走”战略:“第一步”为完成“战略调整与综合储备工程”,即2006～2008年,利用三年的时间,整合管理流程、提高创效能力,转变增长方式,全面增强企业整体素质和效益积累,实现企业“做强”的目标;“第二步”为完成“竞争力释放工程”,即2009-2010年,利用两年时间,优化产业升级,增强企业综合竞争力,推进企业集团化运营,实现企业“做大”的目标。为实现上述战略,天津六建确定了企业发展的指导思路:以做强做大企业、推进集团化发展进程及实现市场化、规模化、科学化为目标,以实施战略管理为主导,以全面提升创效能…     

管理信息化给力长江车辆

在世界经济浪潮的推动下,企业通过组建集团公司“获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险”来做大做强,形成支持其发展的核心竞争力。如何保证集团公司做大做强、健康发展目标的实现;母子公司之间,公司内部该如何进行信息传递;如何保证异地公司之间信息通畅沟通、高效协同,避免信息沟通模糊或缓慢的现象发生,提高决策的质量。这些问题对于企业的长期发展具有至关重要的意义。本文以南车长江车辆有限公司ERP项目为背景,介绍管理信息化在集团管控中的重要作用。     

中小企业做强的“管理梦”简

柳传志说企业管理就三句话：“定战略、搭班子、带队伍”。中国的中小企业受外部环境和内因影响，有其独特规律，如何做强做大，有没有事业前景，是否通过管理具备强大竞争力，由一些管理要素所决定，这些要素此消彼长，相互转换，掌握要素的规律，就可以实现中小企业持续成长，推动企业主成为企业家，成就强企梦想。     

“大大”未必“益善”

时下,经济领域“大”风甚剧,一些地方在加快经济结构调整上,十分崇尚“没有规模就没有效益”的信条,热衷于搞大项目、大企业、大基地,或以行政手段“拉郎配”,强行捏合所谓的“总公司”、“集团”,搞大联合,冠大名,挂大牌,以图“大”字效益。     

精细化管理——我们在路上

四年前，怀着打造独具特色核心竞争力的战略构想和“做大、做强、走远，实现基业长青”的美好愿景，皖北煤电踏上了精细化管理之路——引入精益管理思想，结合煤矿特点和企业实际．边探索．边实践．不断向前迈进。通过不懈努力，精细化管理在皖北矿区生根、开花、结果，企业效率、效益得以提高。     

中土集团——国际市场展拳脚

在新的发展形势和机遇下,中国土木工程集团公司为提高企业效益,增强企业凝聚力,使企业在更高层次上步入自我良性、快速发展的轨道,制定了未来五年的发展规划,主要目标为:全面落实科学发展观,在做实做优的基础上做强做大,实现经营规模的稳步增长;强化核心竞争力的培育,以多种模式合作的方式发挥中土集团公司在中国铁建总公司海外市场经营中的龙头作用;全力承揽规模大、技术含量高的项目,使实现大型项目承揽与实施的突破成为集团公司发展的重要依托;全方位提升管理水平和管理层次,注重效益增长,以利润最大化为企业经营的根本目标,实现从规模型…     

围绕市场开发新产品

新产品,是指在市场上新出现的产品。新产品开发是企业提高市场竞争力的有效手段,是企业生存与发展的基础,是解决“人往哪里去,钱从哪里来”这一难题的关键所在。目前,我国许多企业效益不好,职工无事可做,濒临破产,其中一个重要原因,就是企业没有开发出一个与市场适销对路的新产品。因此,本文就如何围绕市场开发新产品等问题与大家作一番     

国有工业与“三资”企业的比较研究

一、国有企业面临“三资”企业的竞争与挑战1．“三资”企业主要是与国有企业竞争城市市场“三资”企业的竞争对象是国有经济。就总体来说，“三资”企业的企业规模和国有经济竟争差别不是很大，国有企业略占优势，国有企业的平均规模超过“三资”企业。但是，国有经济的企业规模大是结构性的，主要是重工业的企业规模大，而轻工业的规模就不具有优势。“三资”企业和国有经济在轻工企业的规模上基本相等，如果就产品和结构性特征来说，“三资”企业的规模超过国有企业，“三资”企业有完全充分的竞争力来和国有经济竞争，甚至把国有企业挤…     

围绕市场开发新产品

新产品,是指在市场上新出现的产品。新产品开发是企业提高市场竞争力的有效手段,是企业生存与发展的基础,是解决“人往哪里去,钱从哪里来”这一难题的关键所在。目前,我国许多企业效益不好。职工无事可做,濒临破产,其中一个重要原因,就是企业没有开发出一个与市场适销对路的新产品。因此,本文就如何围绕市场开发新产品等问题与大家作一番探讨。     

大公司战略中的几个问题

大公司战略中的几个问题余渡元，苏鹏福，张世环，马力，孙宏最近，一些部门和单位特别是计划部门特别热衷于“大公司战略”和“规模经济”。诚然，实施大公司战略，以规模效益和规模经济是提高企业竞争力的一个有效的措施，但在真正付诸实施的过程中，还存在一些问题，这...     

活有活出路死有死办法：国家经贸委新闻发言人解释国企改革新政策

在国企改革方面，国家经贸委将有些什么动作？国家经贸委新闻发言人侯云春昨天在此间的一个研讨会上，阐释了“我们正在做的”和“我们将要做的”。———需要做大的做大。需要组建的一些大的企业集团，从政府角度给予必要的推动。“一个国家在国际上有没有竞争力，关键在于有没有竞争力的大企业，我们的大企业与国际上的比，不在一个数量级。”已经组建了中石油、中石化、有色的三个公司，十大军工企业、信息产业四大集团，还要组建若干大的企业集团。但是要本着自愿的原则，纠正过去的偏差，“不需要做大的不要做大。”———能够救活的救…     

调整结构转换机制搞活营销打好提高经济效益的总体战

广州的纺织企业要提高经济效益，首先要强调调整结构。没有新的大的拳头产品取代老产品，就无法承受高成本的压力；规模经济结构不形成，优势企业发挥不了潜力，劣势企业摆脱不了困境，地区的竞争力就提高不了。     

告别分散式管理时代——信息化助力集团企业管理模式升迁

做大做强，首先是做大，然后做强。中国企业一直有着传统的“大”情节，但大就是强吗?随着市场经济的不断深入发展，虽然出现了一轮一轮的规模化、集团化运动，可结局却并不乐观。在“大而不强”的集团企业的宿命背后，实际上是管理模式的落后，而由分散到集中的管理模式升迁，没有信息化助力是行不通的。     

西南油气田分公司 四川石油管理局分别荣居“2005四川企业100强”第五与第八位

按照四川省委、省政府培育大企业大集团的持久竞争力，“做大做强一批”的要求，近日，四川省企业联合会、四川企业家协会在各有关经济主管部门和中国企业联合会的指导下，按照国际通行方式，以企业2004年销售收入为入围标准，排出了四川企业100强名单，西南油气田分公司荣居第5位，四川石油管理局荣居第8位。