对西部基层商业银行提高经济增加值的思考

实施以经济增加值为核心的绩效考核，在金融资源匮乏的西部欠发达地区，基层行面临着经营核心目标与业务计划体系的统一、经营效益增长与市场份额增长的关系、产品定价机制问题、相对单一的信贷资产结构与降低经济资本占用、财务核算体系中业务风险体现不充分等两难选择。西部基层行必须从转变经营理念，完善组织结构，构建与完善管理信息系统、业绩评价系统、部门预算等方面创造条件为推行经济增加值奠定基础。在经济资本约束下，西部基层行在经营管理工作中要牢固树立价值最大化的经营理念，平衡好规模与效益的关系，加快经营结构的调整及强化风险管理等。     

EVA经济资本控制下基层行经营行为变化研究

商业银行实施以经济增加值为核心的经济资本管理绩效考核，使基层行面临经营行为转型的考验。本文通过分析变化转型过程、现实意义和行为误区，提出基层行必须牢固树立EVA经济资本管理理念，切实改善经营结构，转变业务增长方式，提高风险管理能力，争取更大资本回报的战略措施。     

对农业银行基层营业机构提高经济增加值的思考

经济增加值不仅是商业银行业绩度量的核心指标,而且还渗透到商业银行的经营理念、管理方式、结构调整、薪酬激励等诸多方面。股改上市后的农业银行基层营业机构经营活动应当围绕以经济增加值为核心的绩效考核体系,尽快实现经营模式和增长方式的转变,以资本节约和价值增值为原则提高经济增加值,实现可持续发展。     

基层银行提升经济增加值的现实手段探究

提升基层银行的经济增加值,是一个涉及经营理念、管理方式、经营策略、结构调整、经济资本配置等诸多方面的复杂问题.当前基层银行应结合自身特点,紧紧围绕上级行以经济增加值为核心的绩效考评办法,以价值增值和资本节约为原则,以全面预算管理体系的建立健全为平台,以内部资金转移价格和经济资本配置系数为指引,摆布好规模、效率和风险的关系.调整优化经营策略,努力提升经济增加值.     

基层行实施经济资本管理面临的障碍与对策

作为一种新的银行预算管理模式,经济资本预算管理已受到上级行的高度重视。本文从“经济资本管理在横向层面的运用要求与基层行对经济资本管理的理解运用能力”等三个方面,在分析基层行实施经济资本管理面临的矛盾的基础上,提出了基层行在经济资本管理条件下的业务经营综合化途径,即实施资产、负债、中间业务转型,强化非信贷资产、表外业务和经营风险管理,同时从经营理念、资源分配、业务增长方式等方面探讨了基层行实施经济资本管理的保障措施。     

县域支行经营品质提升路径探析——以浠水支行为例

2010年以来,浠水支行以品质经营为主线,以价值创造为标尺,坚持走经济资本约束下的理性发展路子,在快速发展中优化业务结构、客户结构、收入结构,实现了总量增长与结构优化的有机统一,探索了一条由人员大行、规模大行向效益强行、管理强行的品质经营之路。该行把经济资本占用、模拟拨备、经济增加值等先进的计量方法和管理要求传达到每位员工,特别是经营单位负责人、基本作法（一）坚持文化引领,注重理念传导,筑牢品质提升基础。     

以经济资本和经济增加值为核心提升价值创造力

2005年建设银行全行计财工作会议提出要完善和强化综合经营计划的两个核心机制。即以经济资本为核心的风险与效益约束机制和以经济增加值为核心的绩效考评体系；并就如何在股份制改造后做好计划财务工作提出了“五个转变”和“五个能力建设”。作为基层行，围绕两个核心机制，以科学的价值创造理论，进一步探索提升长期价值创造能力的有效途径，具有重大的现实意义。     

浅析基层商业银行提高经济增加值的途径

经济增加值（EVA）是指税后净利润扣除资本成本后的经济利润。是银行价值最大化的重要标志。经济增加值不仅是一种有效的银行业绩度量指标，而且还是一个全面财务管理的架构，同时它还是基层商业银行负责人及员工薪酬的激励机制基础。作为基层行，如何以经济增加值最大化为核心来开拓市场、整合业务、改善管理．进一步探索提高经济增加值的有效途径，具有重大的现实意义。本文就基层行提高经济增加值的途径。从存贷款营销、优化负债结构、加强产品定价管理、降低资本成本、提高中间业务收入占比、强化资金管理、提高资金使用效益、深化成本费用管理等方面提出了一些粗浅的看法。     

经济资本管理在基层行实施的难点与对策建议

经济资本从概念的提出到在计划编制、业务引导、绩效考核中具体运用，在银行已有时日。随着经济资本约束理念不断深入人心、风险计量方法不断地改进以及信息积累和信息系统建设不断地进步，风险调整后资本回报率和经济增加值已成为绩效考核的核心指标，经济资本管理在不断地推进并取得越来越大的实效。但是，经济资本管理在基层行的实施仍存在一定障碍和困难，包括观念上存在误区、管理要求与经营行为之间衔接不紧密、约束手段不明确等。因此，如何加快适应经济资本管理要求乃是基层行的一个重要课题，笔者对此进行了一些粗浅的探讨。     

关于商业银行分支机构提高经济增加值(EVA)的探讨

最大限度地提高商业银行分支机构的经济增加值,是一个涉及经营理念、管理方式、资金集中配置下的经营策略、资产负债结构调整、经济资本配置等诸多方面的复杂问题。当前分支机构应当紧紧围绕上级行以经济增加值为核心的绩效考评办法,以价值增值和资本节约为原则,以全面预算管理体系的建立健全为平台,以内部资金转移价格和经济资本配置系数、配置限额为导向,确定经营策略。具体包括:逐步增强主动负债的能力;按价值增长、资本节约的方向经营信贷资产业务;努力降低内部无息资产占用和低效资金占用:探索建立健全所得税申报工作机制等。     

关于商业银行分支机构提高经济增加值（EVA）的探讨

最大限度地提高商业银行分支机构的经济增加值，是一个涉及经营理念、管理方式、资金集中配置下的经营策略、资产负债结构调整、经济资本配置等诸多方面的复杂问题。当前分支机构应当紧紧围绕上级行以经济增加值为核心的绩效考评办法，以价值增值和资本节约为原则，以全面预算管理体系的建立健全为平台，以内部资金转移价格和经济资本配置系数、配置限额为导向，确定经营策略。具体包括：逐步增强主动负债的能力；按价值增长、资本节约的方向经营信贷资产业务；努力降低内部无息资产占用和低效资金占用；探索建立健全所得税申报工作机制等。     

商业银行二级分支行经济资本管理的问题与对策

随着商业银行进入资本管理时代,经济资本管理逐渐成为商业银行核心管理模式,也是转型道路中同业经济资本管理水平和能力的博弈。商业银行二级分支行位于市场竞争最前沿,是整个经济资本管理体系执行层的着力点,其资本管理如何事关全局。本文以工商银行为例简述了工商银行经济资本管理的,主要运行情况,从二级分支行的视角,指出管理层应通过设计经济资本运作管理流程,给予二级分支行相应配套的支持和制度完善,二级分支行要将EVA和RAROC指标及意义渗透到经营管理的考核、评价和资源分配中,在资本管理流程内规范化和程序化运作,引导和约束经营行为,实现新的健康的经营转型目标。     

商业银行二级分支行经济资本管理的问题与对策

随着商业银行进入资本管理时代，经济资本管理逐渐成为商业银行核心管理模式，也是转型道路中同业经济资本管理水平和能力的博弈。商业银行二级分支行位于市场竞争最前沿，是整个经济资本管理体系执行层的着力点，其资本管理如何事关全局。本文以工商银行为例，简述了工商银行经济资本管理的主要运行情况，从二级分支行的视角，指出管理层应通过设计经济资本运作管理流程，给予二级分支行相应配套的支持和制度完善，二级分支行要将EVA和RAROC指标及意义渗透到经营管理的考核、评价和资源分配中，在资本管理流程内规范化和程序化运作，引导和约束经营行为，实现新的健康的经营转型目标。     

资本约束、金融脱媒、利率市场化与商业银行战略转型

当前国内商业银行内外部经营环境已发生深刻的变革,在资本约束、金融脱媒和利率市场化条件下,国内商业银行传统发展模式已难以为继,必须进行战略转型。我国商业银行战略转型的目标就是要实现股东价值的最大化。本文探讨了战略转型的主要途径,包括:一是要转变业务增长方式,即从外延粗放型增长到内涵集约型增长;二是要转变风险管理模式,即从风险管理理念、风险管理体制和风险管理技术等方面重构商业银行全面风险管理模式;三是要转变绩效评价体系,即从传统的以当期账面利润和不良资产率为核心的绩效考核体系,转变为以RAROC和EVA为核心的绩效评价体系。     

EVA® FOR BANKS: VALUE CREATION, RISK MANAGEMENT, AND PROFITABILITY MEASUREMENT

This article presents a complete ranking of America's 100 largest bank holding companies according to their shareholder value added. This research, the first of its kind for the banking industry, defines an EVA measurement for banks and presents evidence of EVA's stronger correlation with bank market values than traditional accounting measures like ROA and ROE. Besides developing EVA and MVA as analytical tools for viewing the economic performance of the organization from a shareholder perspective, the authors also present a framework for calculating EVA at all levels of the organization, including lines of business, functional departments, products, customer segments, and customer relationships. The implementation of an EVA profitability measurement system at the business unit (or lower) level requires methods for three critical tasks: (1) transfer pricing of funds; (2) allocation of indirect expenses; and (3) allocation of economic capital. Although solutions to the first two are fairly straightforward, the allocation of capital to business units is a major challenge for banks today. In contrast to the complex, “bottom-up” approach used by a number of large banks in implementing their RAROC systems, the authors propose a greatly simplified, “top-down” approach that requires calculation of only the volatility of a business's operating profit (or NOPAT). The advantage of using NOPAT volatility is that it allows EVA analysis at any level of the organization in a way that captures the volatility effects from all sources of risk (credit, interest rates, liquidity, or operations). While such a top-down approach is clearly not meant to take the place of a comprehensive, bottom-up RAROC analysis, it is intended to provide a complement–a high-level “check” on the detailed, bottom-up risk management procedures and controls now in place at most banks. Moreover, for those banks that have developed extensive funds transfer pricing, cost allocation, and RAROCstyle capital allocation systems, the EVA financial management system can either be integrated with those systems or serve as an independent economic assessment of the bank's business risks and returns.     

THE EVA REVOLUTION

Stern Stewart's EVA framework for financial management and incentive compensation is the practical application of both modern financial theory and classical economics to the problems of running a business. It is a fundamental way of measuring and motivating corporate performance that encourages managers to make decisions that make economic sense, even when conventional accounting-based measures of performance tell them to do otherwise. Moreover, EVA provides a consistent basis for a comprehensive system of corporate financial management—one that is capable of guiding all corporate decisions, from annual operating budgets to capital budgeting, strategic planning, and acquisitions and divestitures. It also provides companies with a "language" for communicating their goals and achievements to investors—a language that the market is increasingly coming to interpret as a sign of superior future performance.
The authors report that more than 300 companies have implemented Stern Stewart's EVA framework, including a growing number of converts in Europe, Asia, and Latin America. After describing significant behavioral changes at a number of EVA companies, the article focuses in detail on a single case history—that of auto parts manufacturer Federal-Mogul. Besides bringing about a dramatic change in the company's strategy and significant operating efficiencies, the adoption of EVA also led to an interesting change in Federal—Mogul's organizational structure—a combination of two large business units into a single profit center designed to achieve greater cooperation and synergies between the units.     

基于EVA的国企价值管理体系构建

2010年始,国资委在央企全面推行以EVA为核心指标的年度经营业绩考核体系,国企如何建立与此相适应的价值管理体系是亟需解决的理论和实践问题.本文在阐述EVA的历史沿革、核心理念、国资委EVA考核体系政策意义基础上,初步探讨了以EVA为导向的国企价值管理体系的几个核心要素-战略管控、财务决策、绩效考核和激励制度设计相关问...     

论现代财务管理在企业中的应用

加强现代财务管理的必要性的原因是:新型的企业财务制度的初步形成;企业规模的扩大;企业财务管理是对企业产权的管理。加强企业财务管理的建议:树立金融意识;全面提升财务管理的层次和水平;加强成本管理;加强资金管理;加强资产管理;加强利润管理;加强风险管理;大力培养高素质的财务人员。自主管理、经营性主动管理、参与企业经营管理、优化资本结构是现代财务管理的几个要点。