小城市营销客户信任第一

尽管普遍认为中小城市竞争不那么激烈，但这不意味着任何公司、任何产品都可以在这些地方大行其道。比如宝洁十几元一瓶的各种品牌洗发水，在中小城市根本无法享受到在大城市被当作生活必需品的待遇。但与此同时，宝洁同等品牌的五角一袋的一次性洗发水，却不折不扣一直延伸到农村的各个小卖部。     

最适合经理人发展的10大民企

职业经理人和民营企业聚聚散散的故事．从民营企业诞生的那一刻起，便没有停息。     

TCL：国际化从越南起步

从1998年到2003年，TCL集团的海外市场销售一直呈上扬趋势。海外销售额从1998年的2．1亿美元增长到2003年的15．7亿美元，增长率也从1998年的-12．5％增加到2003年的42．7％。     

特许经营“环环扣”

特许经营以品牌、经营管理经验等无形资产作为投入，是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径。一般来说，任何行业都适合用特许经营来发展。但那些产品或者技术更新速度太快的行业则不大适合。     

特许经营“环环扣”

特许经营以品牌、经营管理经验等无形资产作为投入,是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径。一般来说,任何行业都适合用特许经营来发展。但那些产品或者技术更新速度太快的行业则不大适合。     

创建海外军团

无论是通过在海外直接建立分公司，还是收购海外的公司或者与当地伙伴成立合资企业，“走出去”已经成为中国企业跃跃欲试的新战略。     

连锁管理传承案例——人情味承载星巴克体验

欲速则不达。这句话用来描述因快速扩张而崩盘的中国连锁企业,最恰当不过。国内的餐饮连锁企业,除了一些老字号如全聚德、东来顺等还在支撑,其他的中小型连锁多半是惨淡经营。天津狗不理被同仁堂收购,内蒙古小肥羊疲于打假。但是与此同时,麦当劳在全球拥有3万多家餐厅,星巴克也将近9300家。作为麦当劳、肯德基扩张动力的连锁经营,为什么一到中国企业这里,就成了死亡的诅咒? 这主要在于中国的一些餐饮连锁由于扩张太快,无法控制和支持连锁店,连锁店失掉了品牌原有的特色。也就是说,决定连锁经营成败的不是规模的大小,而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。麦当劳在各个餐厅都提供高度统一的质量、服务和清洁标准;星巴克认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴克店都能体会到一致性的服务,包括产品的质量、员工服务的质量以及星巴克体验。那么,如何在快速扩张的同时又能维护管理和文化在各个连锁店的统一性?管理文化传承的机制是什么? 从星巴克、麦当劳、全聚德、小肥羊的运作中,可以找到相应的启发。尽管这种启发有时候以教训的形式出现。“连锁经营业态”有三种基本模式:直营连锁(或正规连锁,简称RC),即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(或自由连锁,简称VC),即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(或特许经营,契约连锁,特许连锁,简称FC),即以经营权的转让为核心的连锁经营,也就是特许经营。目前国内采取自愿连锁方式的企业较少,直营连锁由于管理与经营都是总部派人,所以企业内涵的传承非常到位。不过餐饮连锁的主体仍然是特许经营,即由总公司出品牌和技术,加盟商出资金、交纳一定加盟费经营总公司业务的一种连锁发展形式。     

全球统一薪酬设计路径

从2000年开始，以美国为基础的跨国公司一直在减少从美国本土雇用员工派往在海外的子公司和分公司的数量，而增加国外员工的数量，根据麦肯锡的调查，目前这些公司在28个低收入国家共有3300万拥有大学学历和工作经验的年轻职业人士。根据联合国《2004世界投资报告》的统计，目前全球有跨国公司61000家，外国直接投资总存量达到7万亿美元，这些跨国公司拥有90万个国外子公司，而这些国外子公司则雇佣着5400万员工，销售额达到19万亿美元。     

连坐还是勾结？

在包括石油大明在内的近期发生的一些高管涉案中．经常会出现因投资失败而造成企业巨额损失的案件．尤其是在一些国有企业。为什么国企的高层管理者们明知投资风险很大．甚至没有什么收益．还会如此热衷于搞投资呢？中国董事会研究中心秘书长、连城国际顾问有限公司总裁王中杰接受《管理@人》采访时认为是高管想通过投资的过程．完成背后一些其他交易．比如转移资产。     

高管团体犯罪跟风

伊利股份原董事长兼CEO郑俊怀倒掉了。倒掉的还不止伊利中这个最有权势的人物,伊利原副董事长兼CKO杨桂琴,原董事会秘书兼CFO张显著,原证券事务代表李永平,原董事郭顺喜等也跟着倒掉了。这种以董事长、总经理、财务主管等企业核心人物形成的利益共同体集体涉案的形式,已经密集在格力集团、吴忠仪表、石油大明、金正数码等公司上演过。2005年1月,山东巨力、开开实业、东方创业、浙江东方、东北高速等上市公司高管也爆出相似的消息。