精益生产与六西格玛的融合——精益六西格玛探索之二

基于精益生产和六西格玛的比较分析，我们认为精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性：没有六西格玛水平的质量保证，单靠精益生产无法从根本上加快过程速度、减少生产周期，而没有通过精益生产消除非增值流程，减少缺陷机会．则无法真正实现六西格玛质量水平。因此，将精益生产和六西格玛进行有机整合，建立精益六西格玛的管理思想和方法体系，协调运用精益生产与六西格玛两套工具，有助于在消除过程浪费、减少过程波动的同时．加快过程速度，提高质量水平，从而真正实现利润最大化和顾客满意的双赢目的，提升组织的核心竞争力。     

统计技术在QC小组活动中的应用（下）

三、统计工具在制定对策阶段的应用 通过前面的步骤，我们找到引起问题的关键原因。对症下药，消除这些“罪魁祸首”是本阶段的主要任务。     

公理化设计在六西格玛设计中的应用

本文简述了公理化设计的起源与发展，剖析了公理化设计在六西格玛设计中的作用及相互关系，介绍了公理化设计在六西格玛设计中的应用方法及模型，并通过实例论述了应用步骤。     

精益生产与六西格玛比较——精益六西格玛探索之一

精益生产诞生于20世纪40年代的日本．标志性的企业是丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产效率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑；六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，     

六西格玛设计在新品开发中的应用研究（之一）——六西格玛设计模型

设计开发是企业技术创新的关键，设计开发的质量决定了产品的固有质量。产品（服务）质量的70％～80％是由设计阶段决定的。图1为德国工程师协会（VDI）的一项研究报告，得出了产品开发过程中有关活动的成本分布。该研究表明，尽管产品设计费用只占产品总成本的5％左右，却决定了产品成本的70％左右。由此可见，要有效地降低成本，仅采用六西格玛DMAIC的流程改进方法是不够的，美国供应商协会（ASI）苏比·乔杜里先生曾指出，企业通过实施六西格玛所能取得的成果是有限度的。如果一个组织希望自己的效率能更上一层楼，就必须采取一种名为“六西格玛设计（DFSS）”的方法。     

统计技术在QC小组活动中的应用（中）

二、统计工具在确定要因阶段的应用 现状调查阶段已经揭示了QC小组所需解决的问题。而确定要因阶段的任务就是要多问几个“为什么？”，掌握这个问题的关键原因。很重要的一点是必须要有充分的数据和科学合理的分析来支撑结论。     

六西格玛设计在新品开发中的应用研究(之二)——应用TRIZ方法产生设计概念

本文简述TRIZ理论的起源与发展,剖析了TRIZ在六西格玛设计概念设计阶段的作用和意义.基于六西格玛研究所提出的DCOV六西格玛设计基本模型,描述了TRIZ解决矛盾的原则和方法论,并通过一个典型的实例予以验证.     

统计技术在QC小组活动中的应用（上）

20世纪70年代以来，QC小组在我国企业的质量和质量管理方面发挥了巨大的作用，至今仍具有非常旺盛的生命力，受到企业和广大员工的普遍欢迎。QC小组的发展实践表明，要有效地推行QC小组活动，一方面要在企业内部建立基于数据决策的企业文化．在一切用数据说话的过程中树立实事求是的科学态度，另一方面在QC小组活动各阶段应用统计工具采发展和完善QC。上海朱兰质量研究院的咨询人员在指导企业推行六西格玛管理中，应企业要求，指导企业在开展QC小组活动中运用统计技术，取得了良好效果。我们将这些行之有效的方法介绍给读者。以促进QC小组活动卓有成效。     

精益六西格玛应用——精益六西格玛探索之三

1精益六西格玛项目选择模型 精益六西格玛（LSS）是以价值流为分析对象,以实现公司战略远景为最终目标.一方面从平衡计分卡关键绩效指标的测量与分析中获得改进的方向;另一方面从质量、订单量和利润三方面进行财务数据的有效挖掘中寻找改进途径.这里所谓的改进途径和方向就是存在巨大改进空间的价值流,然后对全流程进行系统分析.一方面基于顾客需求进行宏观流程分析（SIPOC）,另一方面进行价值流分析（VSM）,寻找流程中的浪费和改进点,初步形成项目草案.具体的项目选择模型见图1.     

推行六西格玛管理，中国企业高层领导需要关注什么？

当年华尔街发表的一份关于通用电气的研究报告指出：“采用六西格玛的公司一般资金周转快，研发部门效率高，新产品开发速度快，顾客满意度高”。韦尔奇几乎就是凭借这—追求完美无暇的最新质量管理模式，辅之于全新的战略性人力资源理念，将GE公司发展成为世界上最有价值的企业。随着通用的成功，随着韦尔奇的成功，六西格玛让更多人关注。