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“员工的私人问题一旦没有处理好.有可能演变为公司的HR难题。”中地数据集团公司HR总监吴丽君非常感慨.”不能忽视员工私人危机对员工士气的影响,这是我们公司及我个人的一个教训!” 相似文献
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公司内有一批绩效表现差强人意的员工,部门经理认为处于刚好能够接受的水平,需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题,建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意,HR该怎么办?[编者按] 相似文献
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技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼:对部门内的一位员工小梁非常不满,表示技术部不想再留这样的一名员工了。
“由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员,公司向来比较关切,HR便向技术部经理了解因何不满时,他的回答是:他的技术能力不足,不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说,“问题是已经服务了3年这么长的时间,技能能力不足显然不足以成为理由。”
HR私下找小梁了解过后,得到的消息是,小梁个性较强,在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突,。部门经理据此认为小梁不够尊重他,提出让他离开技术部的要求。
“我们也试图调解过,但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼,“部门经理的对策是不给他分配开发工作,对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部,说就要争一口气而没有结果。”
这使王莉萍犯难了:继续让这种矛盾僵持下去,小梁的绩效考核结果必定很难看,最后肯定会以绩效不佳为由辞退他,但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁;解决嘛,双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力,是在业务部门还是人力资源部?如何解决这个困境?[编者按] 相似文献
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作为组织的一分子,HR在组织内部有二种关系,一是工作关系,二是非工作关系。HR在组织的内外部扮演的是组织的代理人角色,这意味着HR在与其他员工进行社会性交往时,必须保持一定的度,同时对与自己建立社会性交往或建立关系的人保持应有的敏感。 相似文献
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A公司为激励员工,HR部门根据老总授意设立了绩效工资以外的总经理特别奖,想以此来调动大家的工作热情和竞争意识。但刚刚公开奖励执行没有多长时间,就引起了员工的争议。 相似文献
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“我讨厌公司里的HR,他是那种自以为是的人。他把自己的工资定得挺高,遇到其他员工要求加薪时,说话的口气却比老板还老板。”一位销售经理如此评价他所在公司的HR。 相似文献
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知识型员工就是能够利用知识或信息工作的人,从某种角度上说,知识型员工就是那些掌握先进或核心技术的,具有创新精神,持续不断地为企业带来利益,并能够提高组织绩效的人员。因此,针对我国各企业的知识型员工的工作状态和公司对知识型员工激励不足的状况,为充分调动知识型员工的工作积极性和提高企业或公司的经济效益,应积极完善对公司知识型员工的激励策略。 相似文献
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从“最佳雇主”的评选说起 总被引:1,自引:0,他引:1
我的手边有一本《财富》杂志,2006年第一期,宣布2006年度美国企业的100个最佳雇主。《财富》杂志评选摄佳雇主的评选标准由硬性和软性两部分组成。硬性指标包括公司的雇员组成(特别是女性和少数族裔成员的比例)、新增工种或工作岗位的比例、员工离职率、员工每年受培训的小时数、员工的年薪等等。软性指标则包括员工的工作满意度、公司政策的公平性、公司对员工的尊重程度、员工对公司的自豪感、公司是否照顾员工工作和生活的平衡等。 相似文献
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zhoumaofei 《经济纵横》2006,(12):50-52
记得我入职本公司没多久,在一次与老总的工作探讨中,就改善工作氛围一事,我以“水泡青蛙”的事例试以说服他。在公司的老员工中,大都比较“温顺”,好象已经习惯了这种慢节奏,根本就没什么忧患意识。当时的想法就是我不能被卷入这个恶性循环的“漩涡”,我要去改变一些东西,要有所改变先从老板改起。 相似文献
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仇燕女士在广东一家大型民营企业从事HR工作,经常有要好的同事在工作外的时间向她打听某某员工的工资,每当这个时候她都感到很尴尬,因为公司员工的薪资都是保密的,但不告诉同事吧,又怕伤她面子。不过仇燕也承认实行保密薪酬也是员工激励机制的有效方式之一。“员工享有隐私权,这当然也包括为他们的收入保密。” 相似文献
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员工是企业最宝贵的财产。面对突发的灾难事件,HR作为企业员工的管理者,最大程度保护好员工,既是沉重的担子,也是HR价值的最大体现。 相似文献
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