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技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼:对部门内的一位员工小梁非常不满,表示技术部不想再留这样的一名员工了。
“由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员,公司向来比较关切,HR便向技术部经理了解因何不满时,他的回答是:他的技术能力不足,不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说,“问题是已经服务了3年这么长的时间,技能能力不足显然不足以成为理由。”
HR私下找小梁了解过后,得到的消息是,小梁个性较强,在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突,。部门经理据此认为小梁不够尊重他,提出让他离开技术部的要求。
“我们也试图调解过,但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼,“部门经理的对策是不给他分配开发工作,对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部,说就要争一口气而没有结果。”
这使王莉萍犯难了:继续让这种矛盾僵持下去,小梁的绩效考核结果必定很难看,最后肯定会以绩效不佳为由辞退他,但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁;解决嘛,双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力,是在业务部门还是人力资源部?如何解决这个困境?[编者按] 相似文献
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我是一家民营企业的总经理,我们的产品质量在同行业里是最好的,但是销售一直不如竞争对手,3个月前,我把原来的经理换掉了,把销售业绩第一的员工提拔为销售经理,希望他能帮我把销售部业务抓上去。可是3个月下来.情况却让我大失所望。尽管他个人的销售业绩不断提升,但公司的总销售额整体下滑。几位销售骨干向我反映,这位销售经理只顾自己多拿奖金,不想办法帮大家提升业绩。我找这位销售经理谈过话,他也感到很委屈。他说自己很努力地在拼业绩,大家都在冷眼旁观.他也不知问题出在哪里,请问黑钻顾问对此有何高见?[编者按] 相似文献
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林靖在一家知名的跨国公司兢兢业业工作数年后,有了新的挑战——担任一个部门的经理。开始他很兴奋,因为这意味着这几年的努力和业绩获得了公司的认可。可一段时间之后,林靖感到了一种失落。以前他在技术部做具体的工作,每完成一项工作总会有一种成就感;而现在,别人不再根据他的工作来评估他了,而是根据他发动别人去完成工作的能力来评估他。有时一天下来,可能什么结果都没有,这让他感到灰心丧气。 相似文献
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2006年3月,由于公共关系部因特殊原因造成的人员空档,人力资源部从电工班抽掉了一名曾在公关部任过职、沟通能力较强的电工暂时代职。
这名电工在公关部代职两个月后,便向人力资源部提出加薪的要求,理由是他在公关部的工作职责、内容、承担的压力等与其在电工班时完全不同。但之前公司并没有给代职员工涨薪的先例,考虑到工作性质的差异性,结合公司的实际情况,人力资源部在今年6月为上调了300元的薪水。但这名员工并不满足,认为所获薪水并不能真实反映其工作的价值,在7月底再次要求人力资源部调整薪水,并提出了一个公司难以接受的薪酬要求。
“这给我带来了一个大难题。”人力资源经理张保平说,“实际上,公司内部的薪酬体系中,公关人员和电工这两个岗位的价值差别并不大。另外,在上次调薪之前,我对他在公关部的工作做过考评,发现他在代职期间并没有带来非常显著的工作业绩。但在公关部的岗位中,缺了他,又会影响部门的正常运作。”
如果拒绝他的要求,显然会对他的工作积极性带来负面影响;但调薪又与公司的制度明显对立。该不该给他第二次调薪?张保平感到非常为难。[编者按] 相似文献
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绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 相似文献
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我所在公司现有员工超过1100名,其中专业技术人员超过280名,全体员工平均年龄28周岁。
Z部是公司最为核心的部门,该部门经理A是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求,但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门,员工来自四面八方,总体都非常年轻。 相似文献
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“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说,公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和:业务部胡建勇分管产品售后服务,销售部范有斌负责产品发布与销售,彼此都不愿意与对方及其部门同事合作,各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容,都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”
调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情,但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理,而把问题交给公司高层,高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩,张新硬着头皮接下了这份差事。
为了调解二人的矛盾,张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单,一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意,但胡建勇对此不太理睬,以各种理由阻挠销售部与他沟通。
“我实在太累了,可无论我做什么,有利的一方喜不自胜,另一方都则认为我有意偏袒对方,而我又不能得罪他们。”张新左右为难,胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。
HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”?[编者按] 相似文献
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日前,“2009年度江苏省文明口岸先进个人评选”活动揭晓,江苏中外运有限公司无锡分公司的陆海联运部经理邵雄伟榜上有名。评选委员会对他的评语是“邵雄伟同志带领陆海联运部的员工承揽无锡及周边地区的铁路进出口运输业务,使中外运成为无锡地区铁路进出口运输主要经营人。他对工作充满热情,以娴熟的业务功底、 相似文献
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“我讨厌公司里的HR,他是那种自以为是的人。他把自己的工资定得挺高,遇到其他员工要求加薪时,说话的口气却比老板还老板。”一位销售经理如此评价他所在公司的HR。 相似文献
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采用定性研究的方法研究休闲产业中,经理对一线员工的回应性和一线员工满意度之间关系的调查。研究结果发现,经理对一线员工的回应主要发生在两种内部服务接触中:一线员工的日常工作流程和一线员工工作评估监督;涉及两方面的回应:一线员工的需求和抱怨。在内部服务接触中,基于一线员工期望,经理拥有内部服务营销的理念,重视员工的需求和抱怨、回应及时、以人为本、反应灵活,一线员工则满意,内部服务质量正向;反之,就会引起一线员工的不满,内部服务质量负向。 相似文献