经理人PK霸王员工

案例故事：“嘭！”江波狠狠地拉上了品牌推广部办公室的门，除了这样的方式，他想不出来还有什么能发泄自己不满情绪的办法来，尽管这有失市场部经理的风度。     

你讨厌公司的HR吗？

“我讨厌公司里的HR，他是那种自以为是的人。他把自己的工资定得挺高，遇到其他员工要求加薪时，说话的口气却比老板还老板。”一位销售经理如此评价他所在公司的HR。     

绩效考核成中层负担

当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。     

HR如何扮好“调解员”

“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和：业务部胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。” 调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。 为了调解二人的矛盾，张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。 “我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方，而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。 HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”？[编者按]     

捧杀内聘高管

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。 “2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。” 公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。[编者按]     

员工冲突拉锯战

从生产车间出来后，生产部经理韩琳怒气难消地来到人力资源经理郑玫的办公室，大声嚷遭“我受不了这二个家伙的矛盾了，我要炒掉她们俩。”     

从业务精英到卓越领导

我是一家民营企业的总经理，我们的产品质量在同行业里是最好的，但是销售一直不如竞争对手，3个月前，我把原来的经理换掉了，把销售业绩第一的员工提拔为销售经理，希望他能帮我把销售部业务抓上去。可是3个月下来．情况却让我大失所望。尽管他个人的销售业绩不断提升，但公司的总销售额整体下滑。几位销售骨干向我反映，这位销售经理只顾自己多拿奖金，不想办法帮大家提升业绩。我找这位销售经理谈过话，他也感到很委屈。他说自己很努力地在拼业绩，大家都在冷眼旁观．他也不知问题出在哪里，请问黑钻顾问对此有何高见？[编者按]     

总裁伤害员工，HR埋单？

送走研发部的一名骨干员工后，人力资源经理严荪有点精疲力竭的感觉。 “在这个公司做HR经理，每天只做一件事情就够我累的：安抚被总裁痛骂后的员工!”严荪对此颇为无奈，“公司总裁在新产品开发、业务发展与营销等方面都非常优秀和突出，但员工管理的技巧却非常糟糕，经常为了鸡毛蒜皮的小事大发雷霆，动辄伤害员工的自尊。”     

坚持是最重要的

罗克韦尔自动化（中国）的员工们回忆起夏明伟这位原中国区总经理，给出的评价是“严谨、沉稳”，称夏明伟是一个适应能力和学习能力都很强的领导。“我帮他做的一些书面文件或报告，他从来都看得非常仔细，甚至连语法错误都会指出来，可见他是一个多么严谨的人。”在公司服务近6年的罗克韦尔自动化（中国）市场部经理陈红梅说。     

轮岗引发员工信任危机

接到市场部经理黄萍的辞职函时，人力资源经理姚蔚非常意外，尽管她对此早已有所预感。但当提到黄萍的离职，是因轮岗所引起时，姚蔚陷入了深思，“人力资源部没有推动轮岗经理人员与下属员工之间的信任，并为轮岗经理人员提供指导。这是HR的疏忽。”姚蔚对此毫不讳言。     

跳槽 跳槽 跳槽

案例故事 “我要让他们知道我的价值。”格瑞公司销售经理武华平独自站在自己的办公室窗前，望着窗外路上熙熙攘攘赶着回家的车流，终于下定了离开格瑞公司的决心。     

上司失语下属尴尬

“我想象不出同样的事情发生在别人身上会怎么样，但这对我来说确实是一种很大的伤害。”29岁的乔娜原本是北京某集团公司的一名颇引人注目的高级经理，说她“引人注目”是因为在公司的四位高级经理中她是唯一的女性，并且也是最年轻的一位。不过两个月前的一件事使她决定放弃现在的让旁人羡慕的高收入，离开了公司。     

浅谈构建公司经理人业绩评价指标体系

良好的业绩评价指标具有两种“品质”：敏感性和准确性。所有者首先考虑的是准确性，他想了解经理到底干得如何；经理首先考虑的是敏感性，他想尽早得到酬劳，业绩指标的选择实际上是所有者与经理人博弈的结果。     

真情服务赢“千佳”

“阿姨,你可以到这边办理业务,现在客户少,不需要排队的……”此刻,营业大厅客户不是很多,大堂经理正在微笑地进行客户引导,“谢诩你,可是我还是想多等一会儿,我想让一号小伙子绐我办,我每次都找他,他办得可快了……”在中行青岛市北支行,这样的“铁杆粉丝”可不少,因为每位员工的“用心”服务,得到了周边客户的认可。     

“大嘴员工”无事生非

送走市场部的员工李小萍后，人力资源经理苏红一个下午的好心情全都消失了。她花了一个下午的时间，试图调和市场部15位员工之间的团队协作关系，“结果证明我的努力全都白费了。”     

西方经理制度：契约、市场与法律

西方经理制度：契约、市场与法律艾建华党的十四届三中全会的决定，向我们提出“转换国有企业经营机制，建立现代企业制度”的任务。而建立现代企业制度必然要求“两权分离”，两权分离又使得企业在相当程度上被控制在经理手中。因此，如何更有效地对经理进行约束与激励，...     

张维行：用“油”再奏沂蒙颂——山东省临沂市交运公司石化分公司系列采访报道之二

我国作为的石油进口大国,石油短缺和油价上涨成为人们关注的热点。记者要采访的这位主人公和石油有关,他就是山东省临沂市交运公司石化分公司经理张维行。本刊第4期登载过他的事迹,许多读者打来电话纷纷要求多了解一些有关他的信息,记者为此又一次采访了他。记者还未到公司,张维行经理已在门口等候,犹如老朋友般亲切。他的热情好客,平易近人,记者深有体会。记者谈起读者对他的关注和称赞,张维行经理一如既往谦虚地说:“我没有特别之处,我只是做了我该做的事。”一句再普通不过的话给记者无限感触:现在处于和平年代,没有什么惊天动地、抛头颅…     

员工去留谁说了算？

技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼：对部门内的一位员工小梁非常不满，表示技术部不想再留这样的一名员工了。 “由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员，公司向来比较关切，HR便向技术部经理了解因何不满时，他的回答是：他的技术能力不足，不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说，“问题是已经服务了3年这么长的时间，技能能力不足显然不足以成为理由。” HR私下找小梁了解过后，得到的消息是，小梁个性较强，在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突，。部门经理据此认为小梁不够尊重他，提出让他离开技术部的要求。 “我们也试图调解过，但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼，“部门经理的对策是不给他分配开发工作，对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部，说就要争一口气而没有结果。” 这使王莉萍犯难了：继续让这种矛盾僵持下去，小梁的绩效考核结果必定很难看，最后肯定会以绩效不佳为由辞退他，但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁；解决嘛，双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力，是在业务部门还是人力资源部？如何解决这个困境？[编者按]     

公司经理权的滥用和公司治理机制的重建

在国际公司界，“经理中心主义”的崛起已经成为令人关注的现象。在“经理中心主义”的背景下，公司经理权日益得到扩张与强化。因此，从完善公司治理角度而言，建立有效的公司经理权约束机制就显得十分重要。我国应结合我国公司的独特现状来构建公司经理权的约束机制。其中，发挥股东、职工和债权人三大利益主体的积极作用至为关键。     

敖慢员工成火药桶

人力资源部经理孙燕的心情，如同室外的阴霾天，阴沉得可怕。“我必须对这样一个有潜力、有才华的员工的离职承担责任!”她在人力资源部的例行工作总结会上这样表示，“由于我的工作疏忽，导致公司失去了一位如此优秀的员工，并对公司的部门工作造成了不必要的被动……”