麦肯锡“不晋刚退”的用人之道

麦肯锡公司是当今世界规模最大、最成功的全球性管理咨询公司，是全球咨询业效仿的典范。目前麦肯锡在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销／销售与渠道、     

昆仑润滑党建嵌入引领战略转型的探索与实践

党的领导是国有企业的“根”,党的建设是国有企业的“魂”。新时代背景下,国际局势动荡,经济发展趋缓,国有企业必须始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,贯彻落实新发展理念,改革创新,探索企业发展新路径,实现国有资产保值增值和持续稳健发展,发挥领导核心和政治核心作用,为企业发展提供压舱石和动力源作用。文章从党建嵌入理论出发,以昆仑润滑为例,探讨了嵌入式党建在当前国有企业中的重要作用,结合战略转型麦肯锡7S模型,通过党建有机嵌入到7S各个要素,引领企业发展战略转型,促进战略的落地和实施,不断推动国有企业实现高质量发展。     

班组如何有效开展6S管理

6S管理,即指对工作现场各要素所处的状态,不断地进行整理、整顿、安全、清洁、清扫、提高员工素养的一种管理方式.这种管理方式有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象.班组是企业最基本的生产单位,也是各项企业管理工作的最终落脚点,所以,班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力,关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现. 一、当前班组6S管理中存在的主要问题 1.员工抵触情绪比较大,不能积极配合.在旧的管理体制下,员工往往对变革不满,产生抵触情绪.因此,班组6S管理和其他变革一样,难以一帆风顺.     

管理快餐

跨国经营方略 近年来国际管理顾问公司利用本身具备的能力,积极协助企业进军海外,多元化经营,希望能在这个知识经济时代,以知识和经验快速发展企业。国际知名麦肯锡管理顾问公司针对企业跨国经营发展目标与策略,制订了如下四种方针:     

企业集团财务集中管控的现实思考

财务管理是企业管理的中心,是维持企业正常运营的"中枢".随着国内企业规模的扩张和产业多元化发展,企业集团日益普及.然而很多大的企业集团组建后,效率却日益低下,效益也随之下降.根据麦肯锡的调查发现,造成目前中国企业普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金流断裂的一个非常重要的因素就是对集团财务集中管控能力的缺失.因而,强化集团财务集中管控就变得尤为重要和紧迫了.     

“轻”是企业最高境界吗?

在研究轻资产的问题中,有人曾把特斯拉与小米做对比,说它们有相似的商业模式。它们真的相似吗?据了解,曾经的麦肯锡也提出过轻资产的概念,并在中国有过典型的案例,那是麦肯锡为光明牛奶策划的一个案例,最终却因为光明没有履行好麦肯锡的原定战略而导致失败。"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报率。对此,诸多学者有不同的看法,对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任李自杰和知名财经撰稿人黄湘源都认为,麦肯锡案例中轻资产本身没有问题,出现问题的是管理缺席或者产品战略有误。对此清华大学经济管理学院教授朱武祥坚定地认为:"今后最优秀的公司一定是轻资产的。轻。     

打造“7S”管理三部曲

“7S”管理活动顺应时代发展的需要,为企业“固本强基、提效增盈”注入了新的生机与活力,是企业经营理念和管理模式的拓展、延伸和创新,是现代化企业生存与发展的必胜法宝。为进一步提升企业的经营管理,学习借鉴福建可门电厂“7S”管理的成功经验,华电能源股份有限公司牡丹江第二发电厂(以下简称牡二电厂)派出由各级领导及职能部门成员组成的一行11人考察团队赴福建可门电厂参观学习。可门电厂“7S”管理工作的成功开展创造了“可门,一切皆有可能的奇迹引发了大家对丰富企业文化创新管理增强企业     

完善系统对标打造国际一流电力企业——专访麦肯锡全球资深董事徐浩洵博士

《中国电力企业管理》:近几年来,由于受电煤价格高企、电量增幅放缓、企业负债率高等多重因素影响,中国电力企业面临的形势更加严峻通过管理增效对于电力企业尤其是发电企业来说尤为急迫请问中国电力企业当前的管理短板主要体现在哪些方面?如何加强基础管理? 麦肯锡全球资深董事徐浩洵博士(以下简称徐浩洵):中国电力企业的管理短板主要体现在以下几方面:激励机制,中国电力企业本身有很多的局限性和拘束性.     

形神兼备的7S~+管理——广州供电局精益管理实践

正广州供电局率先以7S~+管理为切入点,基于供电企业现场、现物、现实,打造样板、提炼标准、分批推广、持续改善,实现现场干净、整洁,作业安全、高效,员工素养提高,切实以人的精益化为核心推动全员自主改善,探索出了一条适合供电企业一线实际的7S~+管理实施之路。广州供电局7S~+管理理念是在5S管理的基础上发展完善而来的。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养,兴起于日本制造业,已经被广泛而成功地应用于制造业、服务业等行业,在节约成本、保障服务、塑造企业形象和现场改善等方面发挥了巨大的作用。南方电网公司和广州供电局在5S的基础上新增了"安全""、节约",形成了7S~+管理理念。     

打造“7S”管理三部曲

“7S”管理活动顺应时代发展的需要,为企业“固本强基、提效增盈”注入了新的生机与活力,是企业经营理念和管理模式的拓展、延伸和创新,是现代化企业生存与发展的必胜法宝.     

麦肯锡"不晋则退"的用人之道

麦肯锡公司是当今世界规模最大、最成功的全球性管理咨询公司,是全球咨询业效仿的典范。目前麦肯锡在全球44个国家有80多个分公司,共拥有7000多名咨询顾问。麦肯     

未来50年的管理直觉

正技术颠覆、新兴市场的快速发展以及普遍老龄化,三大因素的相互碰撞推翻了战略制定、决策和管理方面由来已久的假设。直觉是慢慢形成的。麦肯锡在1964年开始出版《麦肯锡季刊》时,当时一种新的管理环境刚开始成形。那年4月7日,IBM宣布推出System/360大型机,这款产品具有前所未有的灵活性和功能。随后在10月10日,东京奥运会开幕式(历史上首次通过卫星向全球观众转播节目)彰显了日本不断增强的经济实力。最后在12月31日,婴儿潮一代的最后一个新成员呱呱落地。     

电建企业中东市场区域化发展研究

正夫用兵之道,在于察天时、地利、人和。中国的电力工程企业走出去,只有了解了当地的资源禀赋、市场需求、风土人情,才能因势利导、因地制宜。本文运用SWOT模型工具,详细分析企业面临的内外部环境、自身优劣势,探讨工程公司在中东市场的发展路径。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析方法,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats),是将     

卓越的6S现场管理

6S管理的内涵及关系 5S管理是指在生产现场对人员、设备、物料、方法等生产要素进行有效管理的一种活动.它起源于日本,来自日语的"整理、整顿、清扫、清洁、素养",其罗马拼音的第一个字母均为S,统称为5S.安全是现场管理的重中之重,6S管理是在5S基础上加上安全一项扩展而来.6S管理是企业生产现场管理的基础活动,其实质是对生产现场的环境进行全局性的综合考虑,并实施可行的措施,即对生产现场实施规范化管理,以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的现场环境,继而保证员工在工作中拥有较好的精神面貌和保证所生产产品的质量水平.     

小议管理三法

"5S管理"方法 "5S管理"是起源于目本的一种先进的质量管理方法,近年为我国的许多企业采用.5S分别是清理(Seiri)、整理(Seiton)、清洁(Seiso)、维持(Seiketsu)、素养(Shieshke)五个词的第一个字母."5S管理"的思路简单朴实,明了可行,其核心内容是规范企业每个员工的日常行为,提倡从小事做起,人人养成良好的习惯,从而提高整体工作质量.     

煤炭物流细度化发展理论与实践

基于麦肯锡咨询公司提出的企业发展的精细化增长战略理论,提出煤炭物流发展的细度化增长理论。精细化增长战略理论要求企业构建保护和拓展核心业务、打造新兴业务和创立备选业务三个层面,以此不断驱动企业的持续增长。根据该理论,煤炭物流业发展需构建与之对应的传统煤炭物流业务(线段式)、煤炭物流园区和煤炭交易中心业务(平台式)、煤炭供应链管理(网链式)三个业务层面,并与业务组合增长、并购增长和市场份额增长构成驱动现代煤炭物流企业持续增长的发展战略模型。     

“7S+IS”管理铸造卓越发电企业

<正>"7S+IS"管理倡导"把简单的事情做成极致"的精神,可以给现场管理带来质的变化。企业要结合实际情况,围绕企业中心工作,制定适合企业自身的计划和措施,推行属于自己的"7S+IS"管理,提高企业的竞争力。随着2013年淮浙煤电凤台发电分公司(以下简称"凤台电厂"或"凤电")二期两台66万超超临界燃煤机组的投产,凤电的机组总容量已经达到258万千瓦,企业规模得到扩大,盈利能力不断提高。从2014年下半年开始,凤电以"7S+IS"管理活动为     

强化6S管理中的设备管理

企业最本质、最重要、最基础的工作是在现场,通过推行6S管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全,逐步深化现场管理,改善工作环境,提高工作效率,提高员工素质,确保安全生产,保证产品质量。     

好战略要经得起测试

麦肯锡的研究指出,十项测试可以帮助管理者检查自己的战略是否存在问题,并能在整个企业中提升战略对话水平.     

麦肯锡的故事

李波,远卓管理顾问公司总经理,1959年出生于南京,曾经是罗兰贝格顾问公司的高级顾问。是罗兰贝格上海办事处的创立者,对管理顾问公司发展历程有深入的研究。李波说,麦肯锡、安达信——它的咨询部分中文名已经改为安盛、罗兰贝格,以及这些公司里的传奇人物,使他对咨询业发展历程的探究津津有味,也找到了自己努力的方向。在这是,他讲了他所认识的麦肯锡。