有效衔接管理层与作业层

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍.架子队对实现施工企业现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作,确保工程质量和施工安全具有重大意义.以制度为根基,奠定现场管理基础.在严格落实上级各项要求和规定的基础上,针对施工中交底不彻底、管理层和作业层发生断层、安全管理不到位等问题,项目部建立了"四项基本制度".一是严格执行三次交底制度.建立项目总工程师对项目部各部室及技术人员一次交底;在一次交底的基础上,工区经理对工区主要管理人员、架子队全体管理人员、相关劳务工班班组长进行二次交底;再由架子队队长主持对劳务工班全体作业人员进行三次交底.     

“八个一样”严管善待劳务工

精干组建架子队.以引洮15#隧洞项目为例,该项目陆续组建了5个架子队,每个架子队配备一定数量的设备,挑选有丰富管理经验、管理能力和专业知识的职工担任架子队队长,配齐了技术员、材料员、安全员,架子队管理人员控制在4人以内,工资在项目部发放.在劳务队伍的选择上,通过对劳务队伍有关证明、资质、业绩、施工能力、劳力组成和黄土隧洞施工经验等方面进行全面分析、研究和筛选后,经过严格的招投标程序选择信誉度高的劳务队伍,并与劳务队签订公司规范的劳务合同.在管理模式上,采取以职工带劳务、劳务挣工费的方式组织施工,达到了管理、队伍、技术、设备四个"以我为主",施工现场的一切活动都牢牢地控制在"自己人"手中.     

承包机制是怎样转变的

中铁五局在推行架子队建设的过程中,把转变架子队承包机制作为核心内容之一,取缔了大包分包,变更承包主体,将项目经济承包模式的主要形式,由过去项目部向劳务队承包,改为项目部向架子队、架子队向作业工班内部工费承包.进一步落实架子队的责任成本管理,建立架子队全员、全方位、全过程控制的责任成本管理体系,使责任成本在每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制.     

如何确保全过程管理到位

作为建筑行业一种新的施工组织模式,架子队主要以混合型和劳务型为主.其中,技术含量高的作业,应组建混合型架子队;劳动密集型的作业,应组建劳务型架子队.结合施工一线的现状, "劳务承包型"架子队成为目前大多数铁路、公路项目的必然选择."劳务承包型"架子队管理的基础在于按照"扁平化、精细化管理"要求,全面加强自身管理人员的综合素质.架子队管理的核心是加强对作业人员的监管,确保作业全过程管控到位.     

“以我为主”的架子队管理

架子队管理的优势何在?实施难点何在?架子队模式下的社会劳务资源如何协调?架子队内部承包机制如何构建?水电项目如何践行架子队管理?专业分包、劳务分包一直是被广大建筑施工企业广泛采用的一种用工方式,这种用工方式由于调集了广泛的社会资源,使企业施工能力获得了迅速提升。然而,由于我国市场体制不完善、企业管理能力滞后等因素的影响,分包管理一开始就打上了"不规范"的烙印,经     

水利水电工程项目管理的新思路

水利水电工程投标竞争日益激烈，低价中标对承包商项目管理提出了更高的要求。为此，采用一种新的项目管理思路，包括：项目部大的分包合同由施工局统一组织签订；项目部对厂、队的结算调整为考核；注重队伍建设；对生产、质量、进度实行分片管理，专人统一负责制，等等，从而大大提高了施工管理水平，获取了良好的经济效益；     

“五种方式”建架子队作业层

我们在利用社会劳务资源上的操作思路为:采取混编(以职工带民工组成工班)、培育(鼓励职工在保留劳动关系的情况下,带领劳务工班进行工费承包)、收编(将社会上有资质的小劳务企业收编为架子队的工班)、引进(引进社会专业施工队伍,作为架子队的专业工班)、改造(将协作队伍拆分后纳入工班管理)等五种方式,把社会劳务队伍和劳务工纳入架子队工班直接管理,建立起以职工为骨干,以社会劳务队伍为补充,稳定、专业、规范的架子队作业层队伍.     

完善安全治理体系的支撑保障

加大与主办单位专业管理部门的沟通交流,增配机械化施工装备提高机械化施工水平,扩大配网工程工厂化预制种类和应用范围,完善作业计划与工程合同的对应联动机制,系统性开展分包队伍过程评价及结果应用,抓好设备厂家人员参与现场作业的安全管理,推进配网工程项目部及作业层班组规范运行。     

打造和谐共赢的劳务分包体系

项目和谐共赢分包体系构建提出的背景自项目法施工以来,水电项目施工已经形成了以施工总承包企业为龙头、以专业分包队伍为骨干、以劳务分包队伍为依托的项目组织结构。但是,随着社会发展和观念转变,总承包企业与分包队伍的矛盾日渐增多。在基础建设规模不断扩大的现状下,总承包企业要拓展市场份额、增强施工实力,就必须依赖更多的外部资源。由此分包队伍在总承包企业项目履约中的作用日趋重要,总承包企业对分包队伍的管理也急需变革以往的"老板"作风,彻底根除"以包代管"的做法。不管是总承包企     

“电子信息卡”创新分包队伍管理

正针对分包队伍管理薄弱环节,潍坊公司通过施工经验总结及充分论证,在电网建设现场实施"电子信息卡"创新管理模式,可以从源头控制分包队伍准入管理,从建设全过程控制分包队伍的施工管理,推进现场标准化施工水平的全面提升,极大的提高现场安全管理水平,保证工程施工的质量、安全和工期。     

协同共进的聊城实践

正明者因时而变,知者随事而制。围绕国家电网有限公司战略落地和省管产业发展目标要求,秉持市场化方向、高质量发展、一体化协同、规范化管理原则,聊城华昌实业有限责任公司把加强施工管理能力建设,打造具备自主施工能力的作业层班组作为破解施工企业"杂、散、弱"现状的突破口,按照统一分包流程管理、统一分包队伍管理、统一分包计划管理、统一分包预算管理的"四统一"原则,严格管控工程分包准入门槛。坚持规范管理与能力建设并重,按照"优中选优、四个统一、市县一体、配齐硬件"的工作路径,打造百人基干分队,实行同质化管理,形成"施工项目部+作业层班组+核心劳务人员"的作业模式。以提升施工机械化能力,提高施工作业效率为基点,开展预制化基地建设。健全营销机制,面向市场拓展业务空间,深化市场开拓协同机制,构建市县一体的协同高效"大营销"体系,推进业务布局优化、核心能力提升,为打造先进的专业化施工产业积极探索"聊城样板"。     

怎样避免决算陷阱——施工企业分包决算审核要点

目前，在我国绝大多数的施工企业中，现场施工基本都依赖分包队伍进行。因而，在构成施工企业项目成本要素中，分包成本占了相当大的比重，一般都在40％以上。为此，强化对分包决算审核管理，是控制好分包成本的关键点之一。     

如何实现多方共赢

依据市场特点优选施工队伍 从制度上规范管理.中铁十六局集团公司要求新上工程项目必须按照规定通过公开竞标或议标方式选择外部分包施工队伍,修订了<关于公开竞标或议标方式选用外部分包队伍的暂行规定><关于选用外部分包队伍的竞标办法><关于选择分包施工队伍竞标文本><单项工序劳务承包施工协议>及<关于加强工程、劳务分包管理暂行规定>等文件.并明确招、议标工作必须注重效果,形式可灵活多样.     

做活项目成本三级核算审计

为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.企业管理的基础是项目管理,项目管理的核心是成本管理.项目成本的盈亏直接影响着企业健康持续稳定的发展.近年来,建筑施工领域市场竞争十分激烈,压级压价的低价中标结果,导致获利空间越来越窄,有些形象工程更是赔本赚吆喝,直接威胁着企业可持续发展经营,项目成本三级核算审计成为当今施工企业管理的重中之重.项目部是施工企业核算的最小经济组织,项目部的成本盈亏直接与项目部管理人员的经济利益挂钩,在施工管理过程中充分体现项目部集体决策管理的智慧,实现项目成本降低的收益最大化.为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.项目成本三级核算审计现状随着施工企业生产规模的日益扩大,项目管理人员配备明显不足,在施工任务扩大与项目管理人员不足的情况下,采取大包施工、分包施工、联营施工的方法,促使项目管理核算工作实行以包代管,导致项目成本三级核算细节工作逐步弱化,企业的基础细节管理流于形式,导致管理人员业务素质逐步下降,严重影响到企业的核心竞争力.由于项目成本三级核算资料不完整,因此无法为后期项目成本预测监控提供可靠依据,无法控制项目成本的盈亏变化趋势.开展项目成本三级核算的内部审计,可以强化项目部管理人员的核算意识,促进项目成本三级核算金账的完善建立,真实有效地控制项目成本的盈亏.     

水电项目践行架子队管理

董箐水电站位于贵州省西南部的北盘江(茅口以下)下游,为二等工程,工程规模为大(2)型.董箐项目部承担的建设电站四条引水隧洞工程,是该项目的重点控制工程.中国水利水电第六工程有限公司三分局董箐项目部从2008年元月启动架子队管理模式,目前已成功探索出一条极具特色的架子队管理模式新路子.     

项目工序分包管理 企业发展的一条新路

招投标市场日趋激烈,中标企业施工合同单价普遍偏低,施工项目应采取工序分包管理的办法,才能取得良好的经济效益和社会效益,取得双赢的效果,并对施工项目实行工序分包的内容、特点,工序分包项目管理的具体操作方法作了介绍,可供参考。     

浅谈铁路工程项目劳务管理

文章介绍了工程项目劳务管理理论,提出了工程建设项目劳务管理的概念,重点介绍了铁路工程项目劳务管理。在总结相关法规文件的基础上,提出了铁路工程建设项目劳务管理采用架子队的模式,并对架子队的概念、组建、管理进行了分析。对施工企业与劳务群体之间的矛盾提出了对策建议,并总结了铁路工程项目劳务管理实践的经验。     

加强综合治理管理促进重点工程建设

2001年上海四建第六项目部承担了上海磁悬浮快速列车主线二标工程的施工,这项工程是我国乃至世界首条投入商业运营的磁悬浮快速列车工程,也是我们第一次承建真正意义上的市政工程。二标工程共分第二、五施工段,位于浦东国际机场一期航站楼、迎宾大道两侧,共长10公里。面对合同工期短、施工战线长、分包队伍多的困难,项目班子十分重视项目的综合治理工作,以围绕企业经济效益为中心,以维护企业稳定和安全生产为重点,认真落实公司治安目标管理责任制。把重点工程建成爱民工程;经过一年来的实践,收到了较好的效果。2001年,项目部内部治安稳定,未     

强化施工作业队伍资质认证工作

为了加强对石油企业施工作业队伍的管理，增强市场竞争能力，加快与国际惯例接轨，保证施工质量，提高质量意识，中国石油天然气集团公司从1993年就开始陆续对我国石油企业的钻井队、井下作业队、物探队、测试队、录井队、测井队、射孔队、试油队、生产测井队、试井队等施工作业队伍开展了资质认证工作。施工作业队伍资质认证是依据忡国石油天然气集团公司质量管理办法》第3章第14条制定的，是质量监督管理的一项具体措施。l人员素质是提高施工工程质量的主要因素在施工队伍资质认证时，对人员素质的要求很高，像录并甲级队的主要技术人员必…     

穿透型安全管理体系建设

<正>在安全生产管理方面,当前部分单位对外包施工队伍管理不严,存在业主项目部安全履职不到位等问题,短期内难以适应上级要求。究其根源在于工作思路、定位、责任落实不到位,需要"对症下药"并迅速采取科学有效的手段堵塞管理漏洞。国网安徽电力芜湖县供电公司实施了将传统的安全管理事项化为"项目工序"的基于"甘特图"的穿透型安全管理体系,取得了良好的管理成效。