打造明星员工

<正> 新经济的退潮表现,公司面临的最大挑战不再是筹集资金,而是招募、留住和配置优秀的员工——明星员工。业内人士指出,如果企业只强调员工的“可雇用性”,仅注重那些很容易被替代的员工,而忽视如何留住“明星员工”,将导致你的企业、公司昙花一现。     

基于情景领导模型的B类员工的管理方式和管理措施

任何一家企业,大致都可以将员工分为A、B、C三类,三类员工一般分别占员工总数的20％、70％和10％左右。A类员工被称为“明星员工”,是企业的核心力量,业绩表现出色。B类员工被称为“普通员工”,是企业的主体力量,业绩表现一般。C类员工被称为“问题员工”,业绩表现很差,有的甚至对组织构成破坏作用。但这三类员工是呈动态变化的,可以相互转化。     

关注B级员工

在企业领导者的心目中，员工总是分为A、B、C三级。A级员工是那些表现出色、业绩上佳的员工，这些员工仅占员工总数的5-10％。他们因为能干，业绩好，因而是众多企业和老板想重用和留住的对象。也正因为如此，这些员工的身价一天比一天高，因此企业为留住A级员工不得不向他们支付越来越高的工资。A级员工对公司的贡献可能很大，但其破坏性也很大。比方说，当他们跳槽的时候会将所有的客户资料带走，或者因公司还没有人能胜任他们的工作，可能使原工作停滞不前。     

企业并购--"拢共分几步"

"未完成的并购" A集团公司于2002年5月成立,在政府的主导下,由B公司、C公司和D公司合并整合而成,而B公司过去下属于A集团.B、C、D三家公司合并之前的股权结构分别为:B公司是纯国有股;C公司属于中外合资;D公司既有国有股也有民营资本.三家的股权结构不仅多种多样,而且在人力资源管理制度上也存在着很大的不同.例如,B公司采取的是传统的人力资源管理制度,而C、D两家公司非常注重长期激励,有着各种各样的激励措施,而B公司则没有这样的做法.     

怎样拉长C类员工的短板

企业中绩效最好的员工通常只有20％-30％(A类员工),中间的占60％-70％(B类员工),业绩最差的占10％(C类员工)。企业出于对自身经济利益的追求,往往重视维护核心员工的忠诚,为他们提供丰厚的薪酬福利,而C类员工在管理者眼中似乎成为了盲点。     

讨好员工是不够的——员工满意度和敬业度之辨

或许会令许多公司中高层吃惊——如果不把满意度转化为更 出色的工作表现,或创造更好的工作业绩,最令员工满意的 雇主也不一定最佳     

中美(2005)员工激励与团队活力高端论坛精彩回放

加里·L·贝克斯通:员工是你最重要的资产 我们调查研究了美国3000多家公司,得出一个结论:企业拿出利润的10%投资于设备或者技术,得到的回报率是3.9%;同样的投资用于提高员工的福利,回报率是8.5%.一个企业的员工如果非常投入,会产生三个积极的效果:你会有较高的客户满意度;更高的生产能力;更高的人力能力.我们对美国企业的一些员工作过调查,问他们对公司的哪些方面不满意,在什么情况下会选择离开?10个员工有9个员工说,他们缺少奖励.他们没说钱,也没有说需要一个更好的医疗保障计划;10个员工会有8个员工都会说我离开公司是因为缺少老板对我的赏识.     

敬业影响"薪情"

时常听到有人说：“公司经营得好不好那是领导的事,与我没什么关系,如果企业经营不下去,大不了自己换个公司。”这样说的员工一定是没有责任感的,在他们身上看不到敬业精神。我们如果把工作的本质仅仅限定在薪水上,那么就会失去对工作的热情,也难以通过工作获得成就感,更谈不上会有敬业精神。     

专家在线

公司处于低赢利状态，急需对管理者进行培训，培训费用怎样预算？对新进公司的员工进行培训，如何测量培训效力？暑假即将来临，面对公司实习生，应遵循怎样的使用原则？　如果您非常幸运地拥有那些愿意继续做贡献的老员工，该如何给他们设置新目标？ 这些是企业领导者及ＨＲ 经理们已经面临或即将面临的问题，专家的建议或许能让你豁然开朗，找到事半功倍的解决方式。     

不叫好不叫座绩效考核错在哪了

笔者曾经走访过多家企业,发现各个公司绩效考核大都是问题频出:A公司已成立二十多年,推行绩效考核已有15年,但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象;B公司是一家成立10年的民营科技企业,推行绩效考核8年,但由于被考核的都是中基层,而高层却“逍遥法外”,因此员工们对绩效考核怨声载道;C公司是一家加工型企业,推行绩效考核已有7个年头,由于各部门KPI制定不合理,导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮;D公司总经理怎么也想不通,在推行绩效考核后,员工比没考核前更加缺少团队精神;E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核:绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流,不仅未能给企业带来任何”绩效”,反而还会激发公司的内部矛盾……     

如何对待C类员工——正确对待不能胜任工作的员工对保持组织活力至关重要

“每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20％,哪些人是属于中间大头的70％,哪些人是最差的10％。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20％最好的四个和10％最差的两个人是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。” 《杰克&#183;韦尔奇自传》     

如何建立有效沟通？

小B在一家公司任职,前途和薪水看起来都不错。但是最近却做得很不开心,因为小B和他的上司A有一些矛盾,A总是把自己的意见强加于人,而事后证明是A错了。小B知道如果这种状态一直持续下去, 自己的发展会受到很大的阻碍,因此很苦恼。 主持人:小B的苦恼相信很多人都有经历过,那么是什么原因造成的呢?是作为上司的A妒贤忌能、故意打击压制出色的下属?还是小B好高骛远、心高气傲,想取A而代之?对于企业来说,如果出现了这种状况,会使企业内部的协作之风大打折扣;对于小B与A这样员工来说,这种状况可能导致二者矛盾激化甚至影响个人前途发展。那么—     

诚征稿件

"本期专题"栏目近期将关注以下话题:B类员工管理一个企业的员工可分为A、B、C三类,B类员工占了70%左右,虽然他们绩效平平,却决定了企业整体竞争力,本期专题关     

给你的员工一个机会

1．你将怎样办杜邦公司的总裁爱特·伍拉德经常问员工们一句话：“如果你处在我的地位,你将怎样办？”于是员工们在他面前畅所欲言。2．回进项色结罗森勃路斯旅游公司的员工们时常会收到一包东西,里面放着建筑用纸和一匣颜色笔,要求他们画一幅图说明公司在他们心目中的形象。许多积极和振奋的图就这样创造出来了。这种非传统办法能显示员工们的反面意见,有些还是深深隐藏的。这办法被证明是有效的,因此罗森勃路斯瑞还经常送一些纸和颜色笔给他们的客户以征求他们的意见。3让他们交谈摩托罗拉每季度召开面对面会议,让员工们了解公司最…     

当企业文化被员工误解时——Maverick公司企业文化诊断处方

当员工们感到领导的决策与公司的企业文化背道而驰时,他们马上就会得出一个结论:领导自己不履行企业文化,他是个伪君子     

B类员工的激励和管理

在企业管理实践中,领导者往往采取"抓两头,放中间"的管理办法,将主要时间和精力放在A类明星员工的使用、激励和挽留以及C类问题员工的批评、处理和辞退上,而对于B类普通员工,却往往不加重视.     

营造归属感

身为经营彩电的经销商,对彩电行业是“战争行业”的说法是深有体会,为了使我们公司在竞争中不被淘汰,我认为不能光靠厂家支持,必须要壮大自己。人是企业最重要的资源,我觉得很有必要从员工的思想着手,给他们进行培训。 在培训中,我首先向公司的所有员工通报了公司近两年的发展计划。我想:一个人在黑暗中行走,如果前面有一个灯塔,再远他也会走下去,如果前面什么也看不见,他可能连前进几百米都会觉得害怕。我要让我的员工看到企业的希望所在,同时也看到了个人发展的前景,树立员工们对公司的信心。员工们原来看到这个行业的竞争如此激烈和业绩不断下滑,工作提不起精神,甚至有些员工要转行。我利用培训告诉他们,竞争是必然的,怎样在竞争中打赢     

如何管好难相处的创造型员工

情绪化、古怪、反复无常、傲慢。也许,有些员工就是这样,但你就是不能解雇他们。事实上,如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工,你的公司迟早会走向破产。相反,如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工,你的公司最多只能发展平平。压制创造力是组织内部一个危害极大的毒瘤。虽然每家公司都声称自己关注创新,但极少有公司愿意为此付出努力,以便让创造型员工开心工作,或者至少保证他们的工作富有成效。因此,要让创造型员工投入工作,并留在公司,有哪些关键法则呢？1、宠爱他们,给他们失败的空间。     

损害赔偿≠扣工资

HR来信:我公司目前由于原来的《企业职工奖惩条例》现已废止,但现有的《员工手册》上规定:属于B、C类违纪的话,扣除当月奖金外,还会扣除工资的10%及20%,请问扣罚工资会有风险吗?     

风下之乡—沙巴

<正> 请先试做一道选择题:到马来西亚旅游你会选择(A)吉隆坡、云顶高原(B)马六甲(C)东马沙巴。如果你的选择是(A)、(B),那你是传统的游客;如果你选了(C),那么恭喜你,你就是下一阶段最会玩大马的人!